Экономическая библиотека онлайн

Стратегия диверсификации (связанная и несвязанная)

Виды диверсификации. Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию.

В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 9.2). Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния.

При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства.

При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Виды дивесификации

Рис. 9.2. Виды диверсификации

Вертикальная интеграция

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции.

При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;

• частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

• квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации:

интеграция «вперед», или прямая интеграция;

интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Пример

Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Диверсификация оправданна, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов / сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломератную диверсификацию:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;

• стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Цель данной диверсификации – обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом’ внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

 

Введение в стратегический менеджмент

  1. Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического менеджмента
  2. Сущность стратегического менеджмента
  3. Проблемы и перспективы развития стратегического менеджмента на российских предприятиях

Общая концепция стратегического управления

  1. Понятие и сущность стратегического управления
  2. Основные компоненты и этапы развития стратегического управления
  3. Объекты стратегического управления
  4. Виды стратегического управления
  5. Принципы стратегического управления

Основные составляющие стратегического менеджмента

  1. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия
  2. Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная
  3. Миссия и цели организации
  4. Формирование видения и определение целей бизнеса

Анализ стратегических факторов внешней среды предприятия

  1. Основные составляющие, типы и факторы внешней среды
  2. PEST – анализ макросреды предприятия
  3. Отраслевой анализ и характеристики отраслевого окружения
  4. Факторы конкуренции: модель анализа конкуренции М. Портера

Анализ внутренней среды предприятия

  1. Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды
  2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия
  3. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей Портера
  4. Анализ потребителей

Совместный анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды предприятия

  1. Методология выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз
  2. Методика проведения анализа и построение матрицы SWOT-анализа
  3. Построение матрицы «возможностей»
  4. Построение матрицы «угроз»

Общий подход к выработке стратегии

  1. Сущность стратегии
  2. Классификация стратегий предприятия
  3. Основные стратегии развития бизнеса
  4. Определение стратегии предприятия

Разработка стратегии одиночного бизнеса

  1. Создание конкурентных преимуществ на уровне стратегических единиц бизнеса
  2. Стратегия лидерства в издержках
  3. Стратегия дифференциации
  4. Стратегии фокусирования
  5. Стратегия первопроходца и синергизма

Разработка стратегии на корпоративном уровне

  1. Роль и оценка преимуществ диверсификации
  2. Стратегия диверсификации (связанная и несвязанная)
  3. Стратегический анализ диверсифицированной компании: портфельный анализ

Стратегия совершенствования управления персоналом

  1. Принципы управления персоналом
  2. Корпоративная культура и персонал предприятия
  3. Методы управления персоналом
  4. Формирование требований к совершенствованию организации труда

Реализация стратегии, контроль и оценка

  1. Бизнес – план как форма представления стратегии развития бизнес-единицы
  2. Основные стадии выполнения стратегии
  3. Стратегические изменения и условия реализации стратегии
  4. Контроль выполнения стратегий