ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

к содержанию

 

Анализ областей результативности Питера Друкера

 

Питер Друкер предложил методику анализа областей результативности исходя из того, что бизнесу платят за его продукт, но при условии, что для этого продукта существует реальный рынок, а продукт переходит от производителя к рынку (потребителям) через каналы сбыта. Каждая из этих сфер представляет собой специфический вид деятельности, имеет конкретную долю издержек, использует ресурсы, имеет свои перспективы и доходы, вносит свой вклад в получение бизнес-результата. Поэтому производство продукта, рынок и каналы сбыта необходимо анализировать в совокупности и взаимосвязи. Для достижения успеха, компании необходимо стремится занимать лидирующую позицию в каждой из этих сфер деятельности.

Одной из самых распространенных причин низкой эффективности деятельности является дисбаланс между этими сферами, например, продукт может не иметь успеха, потому что он был предложен не на том рынке, либо с применением неподходящих каналов сбыта. Компоненты других продуктов, вспомогательные продукты или продукты, предлагаемые потребителям в рамках торговых актов, должны оцениваться по вкладу в реальные продукты, например, по их способности стимулировать сбыт. Сбыт в свою очередь должен оцениваться как «часть пакета» предлагаемого потребителю, т.е. как самостоятельный продукт.

Анализ областей результативности начинается с продукта. Как правило, организация производит и реализует не один продукт. В этой связи необходимо проанализировать вклад каждого продукта в результаты деятельности организации. В этих целях можно воспользоваться табл. 7.

Таблица 7. Общий анализ вклада продуктов

Продукт

Доход

Затраты

Вклад в прибыль

Руб.

%

Произ-водство

Отгрузка

Каналы сбыта

Всего

А

 

 

 

 

 

 

Б

 

 

 

 

 

 

В

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Итого:

 

 

 

 

 

 

Затем необходимо осуществить анализ вклада каналов сбыта в реализацию продуктов (табл. 8).

Таблица 8. Общий анализ по вкладу каналов сбыта

Продукт

Доход

Затраты

Вклад в прибыль

КС 1

КС 2

КС 1

КС 2

КС 1

КС 2

А

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Б

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Итого:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Примечание: КС-канал сбыта. Затраты на канал сбыта: а) на продвижение (реклама, специальные скидки, рассрочка платежа и т.п.); б) на товарно-проводящую сеть (транспортные и складские затраты, персонал).

При необходимости, может оценивается эффективность каждого канала сбыта, по каждому продукту на основе детальных затрат (табл. 9).

Таблица 9. Анализ эффективности канала сбыта по конкретному продукту

Канал

Доход

Затраты

Прибыль

Реклама

Спец. скидки

Трансп. расходы

Складские затраты

Рассрочка платежа

Персонал

КС1

 

 

 

 

 

 

 

 

КС2

 

 

 

 

 

 

 

 

КС3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Итого:

 

 

 

 

 

 

 

 

На следующем этапе осуществляется системный анализ продуктов представленный табл. 10-13.

Сначала проводится сравнительный анализ продуктов с позиций их вклада в общий доход компании, лидерской позиции на рынке и краткосрочных перспектив без изменения и с изменением (табл. 9).

Таблица 10. Анализ продукта

Продукт

Доход

Лидерская позиция продукта

Кратковременные перспективы

Без изменений

С изменениями

А

 

 

 

 

Б

 

 

 

 

В

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лидерская позиция описывается относительно подробно. Она может быть маргинальной (пассивной), лидерской по сегменту или качеству товара, безнадежной (бесперспективной); ожиданием, что данный товар может стать лидером.

Без изменений означает, что товар будет продолжать продаваться в существующем виде. С изменениями – что его характеристики, упаковка или каналы сбыта, улучшены по отношению к предыдущему периоду.

Затем анализируется использование персонала по продуктам (табл. 11).

Таблица 11. Анализ персонала по продукту

Продукт

Доход

Управленческий персонал

Технический персонал

Торговый и вспомогательный персонал

Кол-во

Качество

Кол-во

Качество

Кол-во

Качество

А

 

 

 

 

 

 

 

Б

 

 

 

 

 

 

 

В

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Качество задействованного персонала по каждому продукту определяется по его квалификации и отношению к работе (например, низкое, среднее, высокое, очень высокое), или через затраты на персонал (на подготовку и оплату труда).

Сравнивая роль продукта в доходах организации с затратами на используемый персонал, т.е. соотношение затраты/результаты, определяется эффективность использования персонала. Качественный персонал должен использоваться там, где существуют перспективы (возможности). Например, в результате может выясниться, что продукт В приносит очень малый доход по отношению к другим продуктам, не является и не будет лидером (бесперспективен), но потребляет значительно больше высококвалифицированного (дорогого) персонала при производстве и продажах. Это признак неэффективного использования персонала.

Затем проводится анализ отвлечения ресурсов по продуктам (табл. 12).

Таблица 12. Анализ продуктов по денежным ресурсам

Продукт

Доход

Распределение денежных средств в % от общей суммы

Оборотный капитал

 (текущие активы)

Расходы на продвижение продукта

А

 

 

 

Б

 

 

 

В

 

 

 

 

 

 

Сравнив роль продукта в доходах организации с распределением (отвлечением) денежных средств на его производство и продвижение, делается вывод о соответствии важности продукта для организации и адекватности инвестируемых денежных средств.

В заключении на основании обобщения предыдущих исследований ставится диагноз по каждому продукту, т.е. устанавливается роль каждого продукта для организации, определяется фаза его жизненного цикла, и принимаются рациональные решения, по поддержке (табл. 13).

Таблица 13. Диагноз продукта

Продукт

Доход

Диагноз

А

 

Например: Находится на втором этапе фазы дойной коровы (сегодняшний кормилец). Поддержка явно чрезмерная. Уменьшить поддержку?

Б

 

Например: Находится в фазе собаки. Неоправданно поддерживается за прошлые заслуги. Лишить всякой поддержки?

В

 

Например: Находится в фазе звезды, но недостаточно поддерживается, чтобы стать завтрашним кормильцем. Усилить поддержку?

С

 

Например: Фаза первая – инвестиционная. Развивающийся продукт и не доведен до лучших потребительских свойств. Потенциальный лидер, поскольку потребители начинают использовать нужное для него скоростное оборудование. Имеем ли мы для него достаточные рынки? Увеличить ресурсную поддержку?

Нередко для поставки диагноза необходимо проанализировать динамику эволюции результативности продукта за 2-3 года, как в денежном, так и натуральном выражении.

На основании диагноза уточняется стратегия, и рационально перераспределяются ресурсы по продуктам и каналам сбыта.

 

< назад | к содержанию | вперед >

 



Данную страницу никто не комментировал. Вы можете стать первым.

Ваше имя:

Комментарий:
Введите символы: *
captcha
Обновить