Экономическая библиотека онлайн

Концепция «бережливое производство»

Концепция «Экономное (бережливое) производство» (lean production) появилась почти одновременно с системой «кайдзен». Идеология «бережливого производства», состоит в том, что предприятие ориентируется на максимально эффективное использование ресурсов, с минимумом брака, отходов, мусора, рабочего пространства, и не делает лишней работы.

Зарождение концепции «Экономное производство» (Lean Production) связывают и инженером Co. T. Оно который в конце 1940-х годов со своими коллегами посетил американские заводы и заложил основы организации производственной системы компании Toyota Motor.

Т. Оно, разработал простой набор целей для построения системы производства автомобилей: производить автомобиль в соответствии с требованиями потребителя, поставлять его немедленно и не хранить никаких промежуточных запасов. Он пришел к выводу, что достичь этого возможно только при обеспечении качества на всех этапах производственного процесса.

Эта система получила известность под названием «Производственная система Toyota» (Toyota Production System, TPS), а ее принципы и методики позже были, как бы заново, представлены и популяризированы в Америке, но уже под названием «Экономного производства».

На начальном этапе создания TPS были использованы следующие инструменты:

1. Отказ от «толкающей» системы создающей ненужные запасы на всех этапах производства независимо от спроса и переход к «тянущей» системе «точно в срок».

2. Автономизация – предоставление права рабочим останавливать конвейер или производство для предотвращения поступления дефектной детали либо узла на последующую операцию.

3. Децентрализация управления – открытый доступ к информации о производственной системе, расширение самостоятельности и ответственности исполнителей работы, их участие в принятии решений по проблемам связанным с выполнением своей работы.

4. Учет требований производства при проектировании продукции – модульное проектирование и участие поставщиков в проектировании поставляемых ими комплектующих.

5. Исключение дефектов, так как в ином случае при отсутствии заделов (запасов) сырья и полуфабрикатов производство невозможно.

В традиционном массовом производстве преимущественно выделяют восемь видов потерь, устранение которых является целью «Экономного производства»:

• перепроизводство – производство большего объема раньше и быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса;

• излишние запасы – любое избыточное поступление однопредметного потока в производственный процесс, будь то сырье, промежуточные продукты или готовая продукция;

• дефектный продукт – продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта;

• дополнительная (излишняя) обработка или перемещение – дополнительные усилия, которые, по мнению потребителя, не увеличивают прибавочной стоимости (ценности);

• ожидание – перерывы в работе, связанные с ожиданием людских ресурсов (рабочей силы), материалов, оборудования и информации;

• люди – неполное использование навыков и опыта, умственных и творческих способностей персонала;

• потери при транспортировке – ненужные перемещения частей и материалов внутри производства.

Многие авторы, кроме этого, выделяют дополнительные виды потерь, например, «ложную экономию», заключающуюся в следующих действиях: использовании дешевого и некачественного сырья и материалов; упрощение конструкции, ведущей к снижению качества; сокращение штатов, приводящее к невыполнению нужных функций; многообразие элементов конструкций, средств и методов производства, когда возможно их стандартизировать и унифицировать.

Концепция «Экономное производство» исходит из того, что если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то нет предела преимуществам, которых можно достичь.

Кроме ранее рассмотренных нами инструментов TRS система предлагает также использовать:

1. «5S» в целях улучшения организации труда и качества на рабочем месте за счет наведения порядка, соблюдения чистоты и дисциплины;

2. Непрерывное улучшение «кайдзен»;

3. Управление потоком создания ценности (Value Stream Management, VSM);

4. Картирование процесса – графическое изображение процесса с указанием потоков информации, материалов, запасов, метрик (стандартных характеристик) операций;

5. Систему защиты от ошибок – принятия решений на основе многоуровневого анализа рисков, возможных отказов и последствий;

6. Сокращение размера партий до минимума;

7. Средства визуального контроля – все инструменты, детали, производственная деятельность и показатели находятся на виду, так что каждый заинтересованный и вовлеченный в процесс человек может понять состояние системы с одного взгляда. Широко используются средства визуальной информации (карточки, карты, схемы и т.п.), показывающие, что должен делать каждый оператор;

8. Хорошо продуманный план размещения оборудования исходя их оптимальной последовательности выполнения операций. Близкое и удобное размещение заготовок и инструментов;

9. Нормализованная работа. Выполнение работы в соответствии с установленными (стандартизированными) методами, без потерь с учетом движений работника (эргономики). Стандартизация и унификация используются начиная с этапа проектирования продукции и работы.

10. Командная работа, как при выполнении работы, так и при улучшениях.

11. Качество в процессе работы. Проверка и управление процессом обеспечения качества осуществляется операторами-исполнителями, которые убеждаются, что продукция, поступающая на следующий этап процесса, требуемого качества;

12. Место хранения нужных предметов. Сырье, детали, информация, инструменты, рабочие стандарты и описания процедур находятся там, где они необходимы;

13. Гибкость производства. Способность быстро переналадить оборудование и поменять инструменты позволяет на одном и том же рабочем месте выпускать более широкую номенклатуру изделий и сокращать размеры партий.

14. Пилотный проект. Выбирается наиболее «узкое место» в производстве. Используя, так называемый, подход «Kaizen Blitz» (внезапную атаку), осуществляют прорывные улучшения, а затем переносят действия на другие наиболее важные проблемные места.

15. Анализ общей эффективности оборудования и потерь. Используя диаграмму Парето, определяют потери, при ликвидации которых можно получить наибольшую отдачу.

Развертывание «Экономного производства» включает следующие этапы:

1. Принимается решение руководства о внедрении «бережливого производства». На этом этапе персоналу необходимо объяснить причины решения, выбрать цели, сформировать команду, наметить план и предусмотреть ресурсы необходимые для реализации «экономичного производства». Высшее руководство должно постоянно демонстрировать свою заинтересованность, участвовать в повседневной работе и оказывать поддержку.

2. Выбор первоначального объекта внедрения (пилотного проекта). В этих целях выбирают от 1 до 3 наиболее материало- и трудоемких процессов, совершенствование которых может дать существенный эффект.

3. Обучение персонала. Обучение должны пройти все участники развертывания «экономного производства», как руководство, так и рядовые исполнители процессов. Цели обучения – понимание поставленных целей и средств их достижения (технологии «точно в срок», используемых средств, методов оценки процессов и продукции).

4. Картирование реорганизуемого процесса «как есть».

5. Расчет характеристик (метрик) действующего процесса.

6. Картирование процесса «как должно быть».

7. Расчет метрик реорганизованного процесса, и при низкой эффективности его дополнительное совершенствование.

8. Реализация проекта.

9. Создание и внедрение планов непрерывного совершенствования процесса «кайдзен».

10. Опыт развертывания «экономного производства», полученный на пилотном проекте, постепенно распространяется на другие процессы.

Концепцию «бережливое производство» специалисты считают интегрированным набором инструментов организации производства, в общем случае определяемых через систему «точно в срок» (JIT), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ) и набор методов управления персоналом, включая командную организацию труда и вовлечение сотрудников в принятие решений. При этом многие специалисты отмечают, что по задачам, содержанию и используемым инструментам она принципиально не отличается от системы «кайдзен».

 

Операционный менеджмент

  1. Основное содержание операционного менеджмента и его роль в системе управления организацией
  2. Эволюция теории и практики операционного менеджмента
  3. Модель «5Р операционного менеджмента»
  4. Понятия операции, процесса, бизнес-процесса, главной операционной функции
  5. Операционная система и ее подсистемы
  6. Функциональный и процессный подход
  7. Интеграция деятельности. Политики интеграции операционных функций и специализации на операционной функции
  8. Принципы операционного менеджмента
  9. Товары широкого производственного потребления и производственного назначения. Особенности и выгоды продукта. Товаропроводящие сети. Брокер, дилер, дистрибьютор.
  10. Жизненный цикл продукта и связь прибыльности продукта с долей рынка, Диаграмма Рынок/Продукт.
  11. Ценовая эластичность спроса и анализ 4Р
  12. Цели рекламы и относительная значимость средств продвижения
  13. Методы прогнозирования
  14. Источники формирования финансовых ресурсов предприятия
  15. Виды амортизации
  16. Прогноз денежных потоков и бюджетный процесс
  17. Мотивация и организация труда персонала
  18. Рабочие команды
  19. Развитие персонала и управление знаниями
  20. Логистика. Управление закупками и очередями
  21. Менеджмент цепочки ценности
  22. Условия (факторы) инновационного развития
  23. Организация и стимулирование инновационной деятельности
  24. Операционно-стоимостной учет и анализ АВС
  25. Анализ безубыточности и определение оптимального масштаба производства на основе зависимости доходов и затрат
  26. Анализ областей результативности Питера Друкера
  27. Принципы организации производства
  28. Типы производств и их особенности
  29. Производственные планировки
  30. Организация производственного процесса во времени
  31. Определение длительности цикла сложного процесса (цикловой график сложного процесса)
  32. Основные подходы к управлению операционными запасами. Метод «точно в срок» и система «канбан»
  33. Производственная мощность и стратегии управления ею
  34. Особенности и модели организации производства услуг
  35. Операционные стратегии
  36. Рыночная и корпоративная стратегии, формирование операционной стратегии
  37. Операционные стратегии в сфере услуг
  38. Инжиниринг и модель процесса
  39. Построение технологической модели процесса
  40. Методологии моделирования бизнес-процессов
  41. Сбалансированная оценочная ведомость (система BSC)
  42. Теория ограничений
  43. Процесс планирования
  44. Организация выполнения планов
  45. Операционный контроль
  46. Информационное обеспечение процесса управления
  47. Программные продукты информационного обеспечения управления
  48. Подходы к совершенствованию. Цикл совершенствования
  49. Методы совершенствования бизнес-процессов
  50. Концепция всеобщего управления качеством (TQM) и стандарты ISO 9000
  51. Процедурная модель улучшений стандарта ISО 9001:2000
  52. Система совершенствования «кайдзен»
  53. Концепция «бережливое производство»
  54. Методология «Six Sigma»
  55. Преодоление сопротивления преобразованиям