УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

к содержанию

 

5.4. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

 

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

- обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

- анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

- определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

- расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

- сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

- планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность производственного персонала, которая непосредственно зависит от трудоемкости продукции. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Ni — количество изделий i-й номенклатурной позиции; Тi — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции; Кв — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени) рассчитывается следующим образом:

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия. Пример расчета численности производственного персонала по рассматриваемому методу показан в табл. 5.7.

Полезный фонд времени одного работника (Тпол) и коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени одного работника.

Структура баланса приведена в табл. 5.8.

В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

(5.2)

Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Наименование показателей

Вид работы А

Вид работы Б

 

квалификация X

квалификация Y

Трудоемкость изделия, час. Изделие А

0,5

0,8

Изделие Б

0,4

0,3

Производственная программа, шт. А

1000

1000

Б

1200

1200

Итого трудоемкость программы, час. А

500

800

Б

460

360

Итого трудоемкость валовой продукции по про­грамме для обоих изделий, час.

980

1160

Планируемый процент выполнения норм, %

105

104

Время, необходимое для выполнения программы, час.

933,3

1115,4

Полезный фонд времени одного работника, час.

432,5

432,5

Расчетная численность персонала, чел.

2,15

2,6

Принимаемая численность персонала, чел.

2

3

где Ч — численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; n — количество функций, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-й функции за установленный промежуток времени (например,

Таблица 5.8. Структура баланса рабочего времени одного работника


п/п

Показатели баланса

Значение показателя или порядок его расчета

1

Календарный фонд времени, дней

365

2

Количество выходных и праздничных дней

В соответствии с режимом работы

3

Количество календарных рабочих дней

(п. 1 - п. 2)

4

Количество дней невыходов на работу

В соответствии с плановыми оценка­ми невыходов

5

Количество фактических рабочих дней

(п. 3 - п. 4)

6

Потери рабочего времени из-за сокращен­ной длительности рабочего дня, час.

В соответствии с плановыми расче­тами

7

Средняя продолжительность рабочего дня, час.

Нормальная продолжительность за вычетом потерь

8

Полезный фонд времени, час.

(п. 7 х п. 5)

за год); ti — время, необходимое для выполнения единицы т в рамках i-й функции; Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору за соответствующий промежуток времени, принятый в расчетах; Кнрв — коэффициент необходимого распределения времени; Кфрв — коэффициент фактического распределения времени; tp — время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (Кнрв) рассчитывается следующим образом:

Кнрв = Кдр * Ко * Кп, (5.3)

где Кдр — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (?m • t); как правило, находится в пределах 1,2 < Кдр < 1,4; Ко — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (Кфрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как

Следует отметить, что в общем виде формула Розен кранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах ей следует придать такой вид:

(5.4)

так как величины tp и Кфрп в этом случае неизвестны.

Пример расчета численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца приведен ниже на основании исходных данных, указанных в табл. 5.9.

Функции, определяющие загружу подразделения

Кол-во действий по выполнению функций

Время, необходимое на выполнение действий, час.

А

500

1

Б

3000

0,5

В

300

3

Месячный фонд времени одного сотрудника согласно трудовому договору, час.

170

Коэффициент затрат времени на дополнитель­ные функции

1,3

Коэффициент затрат времени на отдых сотруд­ников

1,12

Коэффициент пересчета численности

1,1

Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, час.

200

Фактическая численность подразделения, чел.

30

Суммарное время выполнения управленческих функций определяется как

(500 • 1) + (3000 • 0,5) + (300 • 3) = 2900

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кнрв = 1,3 • 1,12 • 1,1 = 1,6

Коэффициент фактического распределения времени:

Расчет необходимой численности подразделения ведется по формуле Розенкранца следующим образом:

Как указано в исходных данных (табл. 5.9), фактическая численность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал некоторый излишек ( ? 1 чел. ) фактического количества сотрудников.

Метод расчета по нормам обслуживания. Данный метод используется в том случае, если численность персонала зависит от количества обслуживаемых агрегатов, аппаратов и других объектов.

Количество рабочих или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

(5.5)

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле

(5.6)

где n — количество видов работ по обслуживанию объекта; tедi — время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ; npi — число единиц объема i-го вида работ; Тпол — полезный фонд времени работника за день (смену); Тд — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в tед.

Расчет численности персонала с использованием норм обслуживания ведется по исходным данным, указанным в табл. 5.10.

Таблица 5.10. Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов

Виды работ

Время выполнений операции, час.

Кол-во операций за смену

1. Загрузка агрегата

0,02

60

2. Контроль рабочего процесса

0,08

120

3. Выгрузка агрегата

0,03

60

Количество агрегатов

8

Коэффициент загрузки

1,5

Полезный фонд времени одного рабочего за смену, час.

7,0

Время на дополнительные операции по обслу­живанию агрегата, час.

1,4

На первом шаге определяется норма обслуживания:

Отсюда численность персонала:

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле

(5.7)

Нормативы численности определяются следующим образом:

(5.8)

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за болезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить исходя из баланса рабочего времени одного работника для планового календарного промежутка времени через отношение общего числа календарных рабочих дней к числу фактических рабочих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными

величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производства за прошедший год; трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

Tp = a + b * x, (5.9)

где Тр — трудоемкость работ; a — постоянная величина; b — коэффициент регрессии; х — влияющий фактор.

Следует отметить, что математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данном учебнике он не приводится.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции. Для расчета коэффициента корреляции используется следующая зависимость:

(5.10)

где mj, рj — значения параметров (между которыми устанавливается теснота связи) по i-му измерению; mср, pср — средние арифметические значения соответствующих параметров; n — количество измерений параметров m и p (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значений параметров).

Математический аппарат корреляционного анализа (так же как и регрессионного) подробно проработан в учебной и научной литературе по статистике.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких- либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

К плановому выбытию персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся увольнение по собственному желанию; увольнение по инициативе администрации; длительная болезнь сотрудника; дополнительные отпуска; внеплановый призыв в армию; незапланированный уход на пенсию и т.д.

В этих случаях планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3—5 лет.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале. Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (например, по подбору или обучению персонала, ориентированного на изменение продукции или услуг организации).

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. К этим методам относятся: построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем; экстраполяция, заключающаяся в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в персонале, и перенос этих зависимостей на будущий период; экспертные оценки; факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа.

Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п.

 

< назад | к содержанию | вперед >

 



Данную страницу никто не комментировал. Вы можете стать первым.

Ваше имя:

Комментарий:
Введите символы: *
captcha
Обновить