Экономическая библиотека

Сборник научных трудов об индивидуальной свободе и свободном рынке. Проект Liberty Fund, Inc.

Расширенный поиск



И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

к содержанию

 

ГЛАВА 21. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
21.1. Управление коммуникациями

 

Менеджеры проектов проводят значительную часть (нередко большую половину) своего времени, общаясь с участниками проектов. Менеджер проекта должен передавать различные сообщения вышестоящим менеджерам, команде проекта, внешним заинтересованным сторонам, например командам других проектов и клиентам. Если из информации, поступающей при этом из различных источников и в самом различном виде, менеджер проекта не может быстро выделить нужную и обработать ее, то он сам станет главным препятствием на пути к успеху проекта. Всегда присутствуют коммуникационные барьеры, и задача менеджера проекта — выявить и преодолеть их. Он должен знать, какое сообщение отправить, т.е. понимать принятую политику общения, а также знать, кому послать это сообщение, чтобы быть уверенным, что оно будет правильно понято.

Управление коммуникациями проекта — группа управленческих процессов, обеспечивающих формирование, сбор, распространение и сохранение информации в рамках проекта в целях его успешной реализации.

Для эффективного УП очень важно определить верный способ передачи информации каждому участнику команды или всей команде, чтобы задания, изменения, идеи и другая информация своевременно доходили до каждого человека в организации (как по горизонтали, так и по вертикали). Без эффективного и своевременного обмена информацией между участниками проекта правильное и полное понимание текущей ситуации и задач, стоящих перед каждым участником, невозможно, что в свою очередь может привести к срыву проекта. Искажение информации из-за целого ряда факторов может вызвать неудовлетворение работой и неэффективное УП.

Взаимодействие осложняется тем фактом, что команду проекта, как правило, составляют исполнители из разных подразделений и, возможно, различных компаний. Часто участники проекта раньше никогда не встречались, и им необходимо налаживать взаимодействие. Кроме того, в ходе проекта могут встречаться различные дополнительные коммуникационные барьеры, например:

- удаленность друг от друга отправителя и получателя сообщений. Сегодня все чаще встречаются ситуации, когда члены команды, работающей над проектом, находятся в разных офисах, в разных частях страны или даже мира. Это также вызывает проблемы в общении, связанные с временем и расстоянием;

- искажение и сокрытие информации. Сокрытие ошибок или промахов;

- недостаточная или, наоборот, избыточная формализация отчетности и взаимодействия;

- отсутствие четких, согласованных каналов общения, проблемы своевременного доступа к актуальным документам по проекту; - необоснованные предположения. Иногда получатель сообщения делает собственные субъективные предположения, что влечет за собой искажение содержания информации;

- реактивное (эмоциональное) поведение участников. Сообщение иногда воспринимается лично, и это может вызвать эмоциональную вспышку, которая создаст коммуникационные барьеры;

- скрытые мотивы, личные конфликты между участниками, политические игры — все это может привести к умышленному искажению или ограничениям в предоставлении информации.

В настоящее время средства передачи информации значительно улучшились благодаря современным технологиям. Улучшенные технологии передачи данных, голосовых и видео сообщений, сотовые телефоны, Интернет и еще множество технических новшеств обеспечивают средства постоянного общения. Однако это предъявляет дополнительные требования к планированию и координации коммуникаций.

Управление коммуникациями (взаимодействием) в проекте предполагает наличие у менеджера специальных знаний и навыков и умения их применить в контексте проектного менеджмента. Например:

понимание модели «отправитель — получатель — цепи обратной связи» и препятствий для взаимодействий;

выбор средства коммуникации: связываться письменно или устно, пользоваться неформальными формами взаимодействия или формальной отчетностью;

стиль письма: активный или пассивный залог, структура предложения, подбор слов;

методы презентации: язык тела, разработка наглядных материалов, подготовка повестки дня, управление конфликтами.

Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с собственными ролью, ответственностью и полномочиями.

Основные процессы управления коммуникациями включают их планирование, сбор и распространение информации, отчетность об исполнении работ и проекта в целом.

Планирование коммуникаций — это определение потребностей участников проекта в информации и взаимодействии: кому какая информация нужна, когда она потребуется и каким образом она будет предоставлена.

Системы коммуникаций различных проектов могут значительно отличаться по структуре и каналам коммуникаций, степени формализации, оперативности и другим параметрам. Важный фактор достижения успеха проекта — установление информационных потребностей руководителя и других участников проекта и определение подходящих средств для удовлетворения этих потребностей.

Коммуникационная стратегия напрямую связана с организационной структурой проекта и структурой организаций — участников проекта. Планирование коммуникаций включает в себя определение способов общения и информационные потребности лиц, заинтересованных в результатах проекта: кто именно в какой именно информации нуждается, в какой форме информация должна быть представлена.

Для изучения потребностей и описания структуры системы коммуникаций обычно требуется следующая информация:

состав участников и внешних заинтересованных сторон, понимание их интересов;

организационная структура реализации проекта и матрица распределения ответственности;

информационные потребности участников проекта;

физическая структура распределения участников проекта;

понимание ограничений, с которыми сталкивается команда проекта в работе, например требований безопасности, и потенциальных коммуникационных барьеров;

дополнительные информационные потребности проекта, например внешний и внутренний маркетинг.

Чтобы обеспечить удовлетворение всех требований лиц, заинтересованных в результате проекта, его менеджер должен продумать лучший способ распространения информации, обсудить все пожелания и ожидания заказчика и других ключевых участников проекта о том, какую информацию, когда и в какой форме нужно предоставлять о ходе проекта. Слишком большой объем данных может быть столь же недопустимым, как и недостаточное обеспечение информацией. Менеджер проекта должен заранее подготовить и согласовать с ключевыми участниками шаблоны стандартных отчетов. Таким образом будут учтены пожелания ключевых сторон и снижена вероятность непонимания. Отдельно планируется проведение рабочих совещаний с командой проекта, функциональными руководителями задействованных подразделений, представителями заказчика, исполнителя и соисполнителей, высшим руководством. Планирование совещаний должно учитывать уровень принятия решений, личный график и общую загруженность участников совещаний.

Технологии или методы распределения информации между участниками проекта могут значительно различаться в зависимости от параметров проекта и требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействий определяется:

- степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания состояний проекта;

- доступностью технологий;

- квалификацией и подготовленностью кадров.

Способ передачи информации должен быть продуман так, чтобы он был доступен каждому из участников. Для доставки сообщений могут использоваться электронная почта, факс. Все более популярным сегодня становится создание и использование специализированного портала проекта, на котором хранится вся информация о нем, которая регулярно обновляется. При условии что все участники проекта имеют постоянный доступ в Интернет, это может быть лучшим способом распространения информации.

Результат коммуникационного планирования — разработанный план, который детализирует структуру всех связей, формат пересылаемой информации, время, когда информация посылается, метод доставки и большинство других параметров, определяемых спецификой проекта.

План коммуникаций может включать следующие элементы:

- план сбора информации, в котором определяются ее источники, методы получения, регистрации и хранения;

- план распределения информации, в котором определяются ее потребители и методы ее доставки;

- детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения;

- расписание и частоту взаимодействий;

- методы доступа к информации между запланированными актами взаимодействия;

- процедуру внесения изменений в план коммуникаций.

В зависимости от сложности, масштаба и других потребностей проекта план коммуникаций может быть более или менее формализован, детализирован или описан лишь в общем виде. В табл. 21.1 показан пример структуры плана коммуникаций проекта.

Очевидно, что обеспечение сложной системы коммуникации между исполнителями проекта и управляющими лицами на стадии организации его выполнения потребует автоматизации. По целям автоматизации коммуникации логично разделить на два вида:

- обеспечение доступа и оперативный обмен информацией в свободной форме;

- уведомление участников и исполнителей о планах и фактическом ходе работ по проекту в формализованном виде.

Необходимо продумать и наладить надежные каналы связи, работу баз данных, оперативный разделенный доступ в почтовые системы и к ПО УП с учетом интеграции с другими информационными системами, используемыми в компаниях-участниках. Предстоит также организовать рабочие места для различных типов пользователей такой системы. Не исключено вводное обучение задействованных на проекте лиц для обеспечения эффективности использования ими в проекте средств автоматизации. Более подробно по этим вопросам см. п. 21.2.

В большинстве случаев коммуникационное планирование завершается в самом начале проекта обычными обзорами, гарантирующими, что все требования лиц, заинтересованных в результате проекта, учтены и выполнены. План коммуникаций — составная часть плана проекта.

Как и другая документация по планированию проекта, план коммуникаций, согласованный с его куратором и основными участниками, обеспечивает следующие возможности:

позволяет основным ЛПР проекта наглядно представить и согласовать общую картину коммуникаций, а также свое место в ней;

является основой, на которую может ссылаться любой участник проекта, обосновывая определенные взаимодействия с другими участниками.

Процедура сбора и распространения информации направлена на своевременное обеспечение участников проекта необходимой информацией. Данная процедура включает исполнение плана коммуникаций, а также порядок реагирования на неожиданные информационные запросы.

Для обеспечения более полной информированности участников проекта необходимо осуществление различных видов коммуникаций, включая:

внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями, с потребителями, прессой, общественностью и т.д.);

формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);

письменные и устные;

вертикальные и горизонтальные.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и средств связи для повышения эффективности взаимодействия, обеспечивая доступ к электронным базам данных, электронной почте, видеоконференциям и специализированным веб-порталам.

Менеджер проекта и другие его участники должны обладать определенными коммуникационными навыками для эффективного использования различных каналов связи. Отправитель отвечает за то, чтобы информация была ясной, недвусмысленной и полной, чтобы получатель мог правильно ее воспринять. Для уверенности в правильном ее понимании получатель должен подтвердить, что информация получена полностью и понята. Различные каналы связи обеспечивают разные уровни надежности, точности, искажений (табл. 21.2). Это надо учитывать в процессе осуществления коммуникаций.

Таблица 21.2

Относительные характеристики передачи информации по различным каналам коммуникации

Важная форма рабочего взаимодействия менеджера и исполнителей проекта — совещание. Так, по статистике, совещания могут занимать от 30 до 80% времени контакта руководителя проекта с участниками команды. Без применения специальных навыков подготовки и проведения совещаний существует серьезная опасность неэффективного расходования рабочего времени участников, а в итоге — снижения эффективности взаимодействия и ухудшения морального климата в команде.

Параллельно выполняется документирование хода работ — сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.

Основные промежуточные результаты хода работ должны быть задокументированы. Документация проекта может включать переписку, докладные записки и т.д. Эту информацию нужно содержать, насколько это возможно, в систематизированном виде. Члены команды проекта могут вести персональные записи в единой книге записей по проекту. Документирование результатов хода работ включает:

оформление и верификацию окончательных данных;

сохранение результатов с целью дальнейшего использования.

Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют

автоматизировать процессы хранения и кодирования текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.

Отчетность об исполнении включает сбор информации и ее распространение участникам проекта. Это информация о текущем состоянии дел, прогноз по исполнению оставшихся работ, об использовании ресурсов, рисках, проблемах, изменениях. Отчетность может включать информацию, описывающую:

в каком состоянии находится проект (например, соответствие фактических показателей по срокам и бюджету плановым);

достигнутые результаты или степень достижения целей проекта в соотношении к произведенными затратами, или отношение того, что уже завершено, к тому, что все еще выполняется;

прогнозы — моделирование будущего состояния и успешности проекта с учетом достигнутых результатов.

Отчетность обычно должна представлять информацию о содержании, расписании, издержках и качестве проекта. Для многих проектов требуется также информация о рисках и поставках. Отчеты могут как отражать полную информацию по проекту, так и концентрироваться только на отклонениях.

Отчеты о выполнении суммируют и организуют собранную информацию и представляют результаты аналитической работы. Отчеты должны представлять те виды информации и с той степенью подробности, которая требуется различным участникам проекта в соответствии с планом коммуникаций.

Значительное количество отчетов базируется на обработке фактических результатов состояния работ проекта, сравнении их с плановыми показателями, анализе причин отклонений и тенденций к отклонениям в будущем, прогнозировании с учетом тенденций.

Анализ отклонений включает сравнение фактических результатов с плановыми или ожидаемыми. Наиболее часто анализируются отклонения по затратам и календарному плану, но отклонения от плана по содержанию, ресурсам, качеству и рискам часто также важны.

Анализ тенденций включает исследование зависимости результатов проекта от времени, для того чтобы определить, улучшилось или ухудшилось исполнение.

В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например расчет графика по методу критического пути, ресурсный и стоимостной анализ, подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы. Таким образом, решение данных задач подразумевает использование компьютерного моделирования.

В настоящее время на рынке представлено значительное количество программных пакетов, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ. В основе данных пакетов лежат методы сетевого планирования и анализа критического пути. Кроме того, существуют специализированные пакеты для планирования и контроля затрат по проекту. Пакеты календарного планирования — основа для создания информационной системы УП. Более подробно данное ПО рассмотрено в п. 21.2.

Проект и его фазы после достижения поставленных целей либо при остановке проекта должны быть формально завершены.

Административное завершение состоит в подтверждении и документировании результатов и формальной приемке продуктов проекта заказчиком, инвесторами и пользователями. Административное завершение также включает создание полного архива проектных материалов в том виде, который позволяет проводить анализ эффективности проекта и использовать накопленную информацию в будущем.

Полный набор документов должен быть подготовлен к архивации участниками проекта. Если в компании ведутся нормативные базы данных, то они должны быть обновлены по результатам проекта. Если проект исполнен по контракту или если осуществлялись значительные закупки, особое внимание следует обратить на архивацию коммерческих и контрактных документов.

 

< назад | к содержанию | вперед >

 


Данную страницу никто не комментировал. Вы можете стать первым.

Ваше имя:

Комментарий:
Введите символы: *
captcha
Обновить