И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

к содержанию

 

6.5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

 

В связи с тем что выбор и разработка организационной структуры УП является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.

Это прежде всего принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными в п. 6.1 принципами. Указанные три принципа взаимосвязаны и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.

Обобщенно связь между видами организационных структур по содержанию и по уровню структуризации показана на рис. 6.22.

Рис. 6.22. Организационные структуры в двумерном пространстве «направления интеграции — уровень структуризации»

Кроме того, существует общая зависимость выбираемой организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме организационной структуры (см. п. 6.3). Такая зависимость представлена в табл. 6.6. С помощью условных обозначений показано, какую организационную структуру целесообразно применять при той

Таблица 6.6. Зависимость вида организационной структуры по содержанию проекта и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта

Схемы организационных структур в зависимости от системы взаимоотношения участников проекта

Организационные структуры по содержанию

Выделенная структура

Управление по проектам

Всеобщее УП

Двойственная организационная структура

Сложные структуры управления проектами

Управление за заказчиком

Управление за генподрядчиком

Управление за управляющей фирмой

Управляющая фирма + генподрядчик

Функциональные структуры

+

+

-

-

+

-

-

-

посредники

+

+

-

++

+

-

-

-+

команды

+-

+

-

+-

+

-

-

+-

Слабая матрица

-

+

+

+

+

+-

+-

+-

Сбалансированная матрица

-

++

+

+

+

+

+

+

Сильная матрица

-

++

++

+

-+

++

++

+

Проектно-целевая структура

+

-+

++

+

-+

+

++

++

Гибридная структура

-

+

-

+

+

+-

-+

+-

Условные обозначения:

Эффективность применения организационных структур в зависимости от схемы взаимоотношений участников и содержания проекта

— низкая

–+ — скорее низкая, нежели высокая

+– — скорее высокая, нежели низкая

+ — высокая

++ — очень высокая эффективность применения

Целесообразный уровень структуризации деятельности

белый цвет ячеек — низкий

серый цвет ячеек — средний

темно серый цвет ячеек — высокий

или иной схеме взаимоотношений участников проекта и какой уровень структуризации при этом избрать.

Так, для выделенной структуры наиболее целесообразны функциональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что выделенная структура функционирует практически автономно от «материнской» и поэтому требует не горизонтальной интеграции двух структур, а централизованного контроля, что может быть достигнуто как с помощью функциональной, так и проектной структуры. Этим же обусловлен сравнительно высокий уровень структуризации (формализации) деятельности. В случае необходимости может быть достигнута либо функциональная специализация, либо горизонтальная интеграция.

Управление по проектам требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Наиболее целесообразными являются матричные структуры, которые позволяют совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой. Обычно уровень структуризации при этом требуется не выше среднего.

Всеобщее УП целиком и полностью организует деятельность в виде проектов, поэтому для него предпочтительней использовать горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.

Двойственная организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции деятельности двух равных участников проекта, структура которых может быть любой. В этом случае предпочтительней всего использовать механизм посредников, в рамках которого не выдвигается особых требований к изменению структур участников.

Для более тесной интеграции деятельности двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектно-целевые структуры, при этом требуются серьезные изменения структур самих участников. Высокий уровень структуризации нужен для четкого разграничения полномочий и ответственности участников, не всегда согласных друг с другом.

Схема «управление за заказчиком» предполагает большее использование вертикальных структур. Это объясняется тем, что заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур возможно для большей интеграции деятельности заказчика по проекту.

В рамках схемы «управление за генподрядчиком» целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе УП и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление за управляющей фирмой».

С случае же совместной деятельности управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилить между ними интеграцию под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этих целей пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это особенно целесообразно при долгосрочном проекте, который начинает жить во многом самостоятельно и не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции деятельности по проекту.

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование, современные методы и средства которого описаны в п. 6.6. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает следующие документы:

- организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);

- штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

Рис. 6.23. Общая последовательность разработки и создания организационных структур УП

- положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;

- методические инструкции, технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов);

- требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);

- график и бюджет проекта.

На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.

Таким образом, принципиально деятельность по разработке и созданию организационной структуры УП можно представить в виде четырех блоков, представленных на рис. 6.23.

В каждом конкретном случае в силу неповторимости проектов данная общая последовательность может приобретать свою специфику.

 

< назад | к содержанию | вперед >

 



Данную страницу никто не комментировал. Вы можете стать первым.

Ваше имя:

Комментарий:
Введите символы: *
captcha
Обновить