И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

к содержанию

 

13.7. Типичные ошибки планирования и их последствия

 

Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.д. В зависимости от этого

Рис. 13.7. Уровни планирования. От вех к пакетам работ

формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало и, возможно, сам факт выполнения которых зависят от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях.

Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя по многим причинам это оправданно, но может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов, поэтому к планированию должны привлекаться исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за финансирование, за поставки и т.д.

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы можно допустить серьезные ошибки в планировании без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается прежде всего трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту.

Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координации со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи, и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать соответствующий бюджет по результатам работы.

Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния. Например, неясно, что конкретно выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к потере управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Планирование не для контроля. К сожалению, наиболее распространенная ошибка — планирование только ради того, чтобы был план.

Все ошибки планирования, перечисленные в этом параграфе, могут стать причиной негативного отношения к плану, и тогда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.

 

< назад | к содержанию | вперед >

 



Данную страницу никто не комментировал. Вы можете стать первым.

Ваше имя:

Комментарий:
Введите символы: *
captcha
Обновить