Оценка результатов деятельности подразделений управления организации
Оценка результатов деятельности подразделений управления организации — это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной справедливости, принципа оплаты по труду.
Оценка деятельности подразделений аппарата управления направлена на соизмерение затрат и результатов, связанных с их деятельностью, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.
Содержание деятельности подразделений управления организации, отдельных руководителей или менеджеров высшего звена определяется составом или совокупностью тех основных функций, которые они призваны выполнять в своей организации. Классификация факторов, обеспечивающих высокий конечный результат всей организации и каждого ее работника, приводится на рис. 9.2.
Оценка результатов деятельности подразделений управления должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли и дохода, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние и выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом организации. В связи с этим одним из важнейших вопросов оценки результативности деятельности подразделений управления является выбор критериальных показателей эффективности работы организации и формирование комплексной системы показателей оценки результативности, отражающих, с одной стороны, результаты экономического развития организации, а с другой — социальную эффективность работы управленческого персонала. Система критериальных показателей включает три группы.
- Первая группа показателей характеризует общую экономическую эффективность работы организации и включает такие показатели, как прибыль, являющуюся основным финансовым результатом деятельности организации, себестоимость продукции, затраты на 1 руб. продукции и др. К этой же группе показателей следует отнести затраты на управление, которые рассчитываются либо в виде абсолютной величины расхода на содержание аппарата управления, либо как относительная величина в виде удельного веса в стоимости продукции и определяют эффективность управления. Важным показателем, характеризующим эффективность производства с точки зрения будущей стратегии, является показатель внедрения научно-технического прогресса, рассчитываемый как суммарный годовой эффект от внедрения новой техники и технологии.
- Вторая группа показателей — показатели качества, сложности и результативности труда — должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности конкретного подразделения управления и организацию труда управленческого персонала. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, обшие потери рабочего времени в расчете на одного работника и др.
Рис. 9.2. Классификация факторов, влияющих на результативность труда в аппарате управления организацией
Продуктивность (производительность) труда в общем виде характеризуется соотношением объема произведенной продукции и затрат трудовых ресурсов. Этот показатель может определять продуктивность любых экономических ресурсов. Показатель продуктивности, или производительности, труда служит критерием экономической эффективности не только определенной трудовой или производственной деятельности, но и всей рыночной системы, а также мерилом развития действующей техники и технологии производства, трудового потенциала и человеческого капитала и как результат — уровня жизни людей.
Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере — уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на одного работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв улучшения использования рабочего времени на производстве.
Показатель качества труда есть совокупность свойств процесса труда работника (подразделения, организации), осуществляемого в конкретных производственных условиях, обеспечивающих получение качественного результата работы — продукции, товара, услуги, и характеризуется целым рядом факторов, представленных в тайл. 9.7.
На практике находят применение следующие виды показателей оценки качества труда:
- уровень (процент) сдачи продукции ОТК с первого предъявления;
- количество возвратов продукции в связи с допущенными при ее изготовлении дефектами:
- сокращение потерь от брака против допустимого уровня или выход годного продукта;
- снижение количества обоснованных рекламаций, выход высших сортов, балльная оценка и некоторые другие показатели.
Таблица 9.7. Факторы качества труда
Экономические факторы | Личностные факторы | Организационно-технические факторы | Социально-культурные факторы |
|
|
| Коллективизм Социальная активность Общекультурное и нравственное развитие |
В третью группу включена совокупность показателей социальной эффективности работы подразделений управления, в составе которых такие показатели, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, уровень абсентеизма, соотношение различных категорий работающих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, социально-психологический климат в коллективе и др.
Показатель текучести кадров свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива и как следствие — об уровне организации работы с персоналом в подразделении, о состоянии условий труда и быта, об уровне охраны труда и т.п. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной возможных сбоев в работе подразделения из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем результативности работы управленческого персонала. Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в обшей трудоемкости производства и в значительной степени влияет на конечные результаты деятельности подразделений управления организацией. Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о величине потерь рабочего времени, связанных с недобросовестным отношением к выполняемым обязанностям.
Соотношение численности различных категорий персонала в основном отражает пропорции численности производственного персонала (рабочих) и управленческого персонала (служащих), а также характеризует уровень квалификации персонала подразделения, уровень организации труда, в частности, уровень функционального разделения труда.
В конкретном случае номенклатура критериальных показателей результативности деятельности подразделений управления может быть определена методом технико-экономического анализа, анкетирования руководителей и специалистов организации, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа и др.
Следующим важным шагом при оценке результативности деятельности аппарата управления организации является распределение критериальных показателей между структурными подразделениями путем построения специальной матрицы распределения, строками которой выступают экономические и социальные показатели деятельности организации, а столбцами — подразделения управления, включая высшее руководство. Фрагмент матрицы распределения критериальных показателей среди подразделений управления приведен в табл. 9.8.
В систему показателей оценки деятельности подразделений управления организации помимо критериальных показателей следует также включать частные оценочные показатели, непосредственно отражающие специфику и результаты деятельности конкретных подразделений управления (табл. 9.9).
Таблица 9.8. Фрагмент распределения критериальных показателей среди подразделений управления
Показатель | Руководители и подразделения системы управления организации | ||
Руководство организации | Функциональные подразделения | Руководители подразделения | |
Показатели экономической эффективности (конечных результатов) | |||
| Балансовая прибыль | Директор | Бухгалтерия | Начальник цеха (участка) |
| Доход | Директор | Бухгалтерия | Начальник цеха (участка) |
| Себестоимость продукции (работ) | Зам. директора по экономике | Плановый отдел | Начальник цеха (участка) |
| Внедрение научно-технического прогресса | Главный инженер | Производственный и технический отделы | Начальник цеха (участка) |
Показатели качества, сложности и результативности труда | |||
| Производительность труда | Главный инженер | Производственный и технический отделы | Начальник цеха (участка) |
| Потери ребдого времени на одного работника | Зам. директора по кадрам | Отдел кадров | Руководители всех подразделений |
| Фонд оплаты труда | Зам. директора по экономике | Плановый отдел | Руководители всех подразделений |
| Материальные затраты | Главный инженер | Производственный и технический отделы | Начальник цеха (участка) |
Показатели социальной эффективности | |||
| Текучесть персонала | Зам директора по кадрам | Отдел кадров | Руководители всех подразделений |
| Соотношение рабочих и служащих | Зам директора по кадрам | Плановый отдел | Начальник цеха (участка) |
| Качество труда персонала | Зам. директора по кадрам | Отдел кадров | Руководители всех подразделений |
Таблица 9.9. Частные оценочные показатели деятельности подразделений управления организации
Подразделения (подсистемы) системы управления организации | Основные оценочные показатели |
| Функциональные подсистемы | |
| Подразделения научно-технического руководства |
|
| Подразделения производственного руководства |
|
| Подразделения экономического руководства |
|
| Подразделения руководства внешними хозяйственными связями |
|
| Подразделения управления персоналом |
|
Обеспечивающие подсистемы | |
|
|
Оценка деятельности подразделений управления персоналом
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
Исходя из ранее определенной системы критериальных и частных показателей оценки деятельности подразделений управления организации в целом и учитывая специфику кадровой работы, к основным показателям деятельности подразделений управления персоналом можно отнести показатели, приведенные в табл. 9.10. Рассмотрим подробнее важнейшие из них.
Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов).
Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:
При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.) (табл. 9.11).
Таблица 9.10. Показатели оценки эффективности детальности подразделений управления
Показатели собственно экономической эффективности | Показатели степени укомплектованности кадрового состава | Показатели степени удовлетворенноети работников | Косвенные показатели эффективности |
|
|
|
|
Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен последующей формуле:
Е = Р х N х V х К — N х Z,
где
- Р — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;
- N — число обученных работников;
- V — стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;
- К — коэффициент, характеризующий
Таблица 9.11. Направления расчета экономического эффекта от некоторых мероприятий по работе с кадрами
Затраты | Направления расчета эффекта |
Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала | |
Затраты на:
| Экономия складывается за счет:
|
Мероприятия по совершенствованию оргструктуры организации | |
Затраты на:
| Экономия рассчитывается через:
|
Мероприятия по оценке работ и работников | |
Затраты на:
| Эффект за счет:
|
Мероприятия по совершенствованию процедуры найма | |
Затраты на:
| Эффект за счет снижения текучести и стабилизации трудового коллектива |
эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); Z — затраты на обучение одного работника. Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. долл. (что близко к реальным оценкам), эффект обучения (К) составляет ‘/4 этой величины. Эффективность программы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2 20 ¦ 15 ООО 0,75 — 20 1000).
Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).
Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельные ее направления.
Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д. Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом, приведены в табл. 9.12.
Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) — «пассивная» текучесть. В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.
Таблица 9.12. Вопросы, рассматриваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом
Отношение к рабочему месту | Отношение к системам поощрения | Отношение к руководству | Отношение к организации |
|
|
|
|
В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.
Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).
Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников (см. раздел 8.8.4).
Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.
Важно определить мотивы текучести — непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:
- неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
- неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);
- мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);
- прочие мотивы.
Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.
Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма — количеством самовольных невыходов работников на работу.
Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:
А = Дп/(NД) или А = Рп/Р,
где
- Д — число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;
- Д — число рабочих дней;
- N — среднее число работников;
- Рм — общее число пропущенных часов;
- Р — общее число рабочих часов по графику.
Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают:
- ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;
- оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;
- потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким- либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.
Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:
- выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;
- выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;
- количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (трудовых договоров, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);
- степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;
- своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;
- количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;
- количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;
- степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;
- степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;
- эффективность предложений по реализации кадровой политики.
