Экономическая библиотека онлайн

Подходы И. Ансоффа к использованию категории «агрессивность стратегии»

Большой вклад И. Ансоффа в теорию стратегического управления делает полезным исследование его подходов к использованию категории «агрессивность стратегии» как одной из характеристик инновационной активности.

Конкурентный статус (КС) фирмы в стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) определяется результатом взаимодействия трех факторов:

— относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих КС на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

— конкурентной стратегии, которая позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников;

— мобилизационных возможностей или потенциала фирмы. Эти возможности заключаются в обеспечении эффективной поддержки поиска и привлечения ресурсов, планирования и реализации стратегии. Таким образом, конкурентный статус фирмы вычисляется по формуле:

КСФ = УИ х СН х НВ,

где КСФ — конкурентный статус фирмы; УИ — уровень инвестиций; СН — стратегический норматив; НВ — норматив возможностей.

Обобщая представления И. Ансоффа, можно сказать:

— что под уровнем капитальных вложений понимается оптимальный (не потенциально возможный уровень инвестиций, а уже точно определенный и подкрепленный определенными действиями или даже реально существующий, т. е. практически мобилизованный в результате определенной активности руководства) объем инвестиций в стратегические проекты, в том числе инновационные;

— под стратегическим нормативом понимается качество самой стратегии (не потенциально возможной стратегии, которую якобы можно заимствовать у других фирм или можно взять из перечня базовых/эталонных стратегий, а уже спроектированной и обоснованной стратегии — результата активности специалистов и руководства фирмы);

— под нормативом возможностей понимается мобилизованный (не имеющийся в чьем-то представлении, а уже рассчитанный или даже реально полученный в результате активности руководства) потенциал фирмы для реализации этой стратегии.

Таким образом, КСФ можно представить как интегральное реальное конкурентное преимущество, реальную конкурентную силу или конкурентный статус (КСр) фирмы в данной зоне по данному проекту, в результате единовременного действия двух факторов — потенциальной конкурентной силы фирмы (КСп) и ее активности (Ас) — в превращении потенциальной силы в реальную.

Уровень капиталовложений (УК) определяется по формуле:

УК = УКп х Ами,

где УКп — потенциально возможный уровень привлечения инвестиций; Ами — активность фирмы, проявленная фирмой по привлечению реального (фактического) объема инвестиций.

Стратегический норматив (СН) определяется по формуле:

СН = СНп х Арс,

где СНп — потенциальный стратегический норматив; Арс — активность фирмы в разработке качественной стратегии.

Норматив возможностей (ресурсных, функциональных, управленческих потенциалов), мобилизованных фирмой (НВ), определяется по формуле:

НВ = НВп х Амп,

где НВп — потенциальный норматив возможностей; Амп — активность фирмы по мобилизации потенциала.

КСФ = УК х СН х НВ = (УКп х Ами) х (СНп х Арс) х (НВп х Амп), КСФп — УКп х СНп х НВп,

А — Ами х Арс х Амп,

КСФ = КСФп х А.

Потенциальный статус фирмы в конкурентной среде относительно данной СЗХ превращается в реальный, в реальную силу, только при определенной активности фирмы. И эта активность должна проявляться и в привлечении инвестиций, и в разработке стратегии, и в изыскании и мобилизации ресурсов. Сделанный вывод справедлив вообще для всех стратегий, справедлив он и в случае инновационных стратегий.

Успех фирмы в проведении предпочтительной стратегии в области законодательства, как и во множестве других областей и ситуаций, определяется в процессе политических переговоров с другими группами общества, которые заинтересованы и имеют силу для того, чтобы навязать фирме ограничения ее деятельности. Поэтому необходимо оценить цели, которые влиятельные общественные группы и институты, вероятно, выдвинут в процессе переговоров. Процедура такой оценки состоит в том, что рассматриваются характеристики деятельности фирмы, предпочтительные с точки зрения каждой группы, а затем определяется вероятное давление по тем или иным направлениям.

Целесообразно, как считает И. Ансофф, оценить относительную потенциальную силу каждой группы без учета агрессивности, с которой эта сила будет использоваться. Например, в США держатели акций обладают огромной потенциальной силой, но их готовность использовать ее всегда была очень низкой. Такие группы с большой потенциальной силой, но низкой агрессивностью являются привлекательными партнерами при создании коалиций.

Таким образом, агрессивность — это масштаб, уровень использования потенциальной силы.

Влияние группы оценивается, во-первых, по некоторой «потенциальной силе», которую еще надо установить, т. е. надо научиться ее измерять, а во-вторых, по «готовности использовать ее». Причем «готовность использовать» прямо сопоставляется с понятием «агрессивность», точнее — с «уровнем агрессивности», если в качестве оценки используются «низкий» или «высокий» уровни. Агрессивность, понимаемая как использование потенциальной силы, есть готовность к действиям, к активной деятельности, т. е. «уровень агрессивности» понимается как «уровень активности» или «активность» группы.

Следует рассмотреть понятия «стратегическая», «инновационная», «маркетинговая» активность, используя в том числе и понятие «агрессивности» как синонима понятия «активность». Тем не менее слово «агрессивность» точнее отражает направленность стратегий и действий, как бы характеризует их действенность.

Поскольку отношения «потенциальная сила» (Сп) и «уровень активности» (А) конъюнктивны, для определения реальной силы группы (Ср) можно воспользоваться произведением:

Ср = Сп х А.

Управление стратегическими возможностями (стратегическим потенциалом фирмы) одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей (потенциала) компании. В изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнительная гибкость, чтобы гарантировать эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события.

И. Ансофф предлагает практический механизм адаптации фирмы к резким изменениям. Исход (успех или провал) стратегической реакции на резкие изменения он объясняет установленным соответствием или несоответствием трех переменных:

— уровня изменчивости среды;

— агрессивности стратегии организаций;

— внутренней готовности организации к изменениям.

Изменчивость внешней среды измеряется с помощью квалификации состояния нестабильности составляющих компонентов (микросреды и макросреды), например на пять уровней по пятибалльной шкале.

Если взять инновационную стратегию, то под агрессивностью фирменной стратегии понимается уровень инновационных стратегических изменений коренного характера, которые компания вносит в сменяющиеся поколения ее продукции, технологии и концепций маркетинга. По И. Ансоффу, агрессивность фирмы в конкуренции в рамках СЗХ обусловливается совместной инновационной активностью и активностью в маркетинге.

Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов. Конкурентоспособная стратегия, предусматривающая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, задает и определяет подход, благодаря которому фирма надеется преуспеть в своей СЗХ. Агрессивность стратегии данного уровня, в свою очередь, описывает класс конкурентных стратегий, имеющих одну и ту же активность поведения. При этом под готовностью к изменениям понимается степень резкости

перемен окружающих условий, которую руководители фирмы в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.

Показатели изменчивости среды, агрессивности стратегии и готовности к изменениям взаимосвязаны. Агрессивность стратегии (другими словами, «стратегическая активность» и ее частный случай — «инновационная активность») должна быть в соответствии с изменчивостью среды (общий внешний фактор влияния на уровень активности) и уровнем готовности фирмы к изменениям (общий внутренний фактор влияния на уровень активности).

Для характеристики стратегии, маркетинга, в целом поведения компании на рынке в литературе и на практике часто используется определение «агрессивность», «агрессивный». Этим подчеркивается действенность предпринимаемых шагов, деятельности фирмы в данной области. Причем имеются в виду как динамичность (интенсивность) действий, измеряемая временем, необходимым для процесса, или темпом, скоростью изменений, выражаемой интегральной оценкой эффективности (т. е. отношением результата к длительности процесса, например объемом изменений за календарный отрезок времени), так и качественная сторона действий, отражающая их способность приближения к цели, к результату, например способность создать потенциал фирмы, несущий усиление или ослабление ее конкурентной позиции, сотворить реальную угрозу или возможность, если мы оцениваем деятельность конкурента, характеризуем действенность поддержки со стороны властей.

 

Предисловие

Концепция инновационного менеджмента

  1. Основные понятия из области инновационной деятельности
  2. Эволюция технологических укладов
  3. Сущность, классификация и кодирование новшеств и инноваций
  4. Структура и содержание системы инновационного менеджмента организации

Государственное регулирование инновационной деятельности

  1. Государственное регулирование инновационных процессов в Российской Федерации
  2. Внебюджетные формы поддержки инновационной деятельности в Российской Федерации
  3. Зарубежный опыт государственного регулирования инновационной деятельности

Особенности организационных форм инновационной деятельности

  1. Классификация инновационных организаций
  2. Особенности малых фирм
  3. Отличительные черты специализированных и комплексных инновационных организаций
  4. Структуры инновационных организаций
  5. Реструктуризация как инструмент повышения конкурентоспособности организации

Научные основы инновационного менеджмента

  1. Сущность основных экономических законов
  2. Сущность основных законов организации в статике и динамике
  3. Системный подход к инновационной деятельности
  4. Воспроизводственно-эволюционный подход как инструмент бенчмаркинга
  5. Функциональный подход
  6. Сущность остальных научных подходов к инновационному менеджменту
  7. Основные принципы управления
  8. Перечень основных методов инновационного менеджмента

Основы управления рисками

  1. Основные понятия и определения
  2. Классификация рисков
  3. Методические основы управления рисками
  4. Мониторинг и анализ внешних и внутренних факторов риска
  5. Оценка и оптимизация рисков
  6. Методы снижения рисков
  7. Оценка эффективности управления рисками

Комплексное обеспечение инновационной деятельности

  1. Правовое обеспечение
  2. Нормативно-методическое обеспечение
  3. Финансовое и материальное обеспечение
  4. Информационное обеспечение и статистика инноваций

Методы инновационной деятельности организации

  1. Методы организации инновационной деятельности
  2. Методы выбора инновационной политики
  3. Методы прогнозирования возможных новшеств

Проблемы повышения инновационной активности организаций

  1. Сущность категории «инновационная активность»
  2. Подходы И. Ансоффа к использованию категории «агрессивность стратегии»
  3. Измерение инновационной активности
  4. Инновационная активность как конкурентное преимущество предприятия
  5. Взаимосвязи показателя «инновационная деятельность» с другими инновационными показателями

Инновационные цели и инновационный потенциал организации

  1. Показатели инновационной деятельности организации
  2. Инновационные цели организации
  3. Инновационный потенциал организаций
  4. Инновационный климат
  5. Инновационная позиция организации

Выбор инновационной стратегии поведения организации

  1. Возникновение и становление инновационных стратегий
  2. Типы инновационного поведения организаций
  3. Стратегии в сфере массового производства
  4. Стратегии дифференциации продукции и сегментации рынка
  5. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций
  6. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса
  7. Особенности эффективных инновационных стратегий

Формирование портфелей новшеств и инноваций

  1. Формирование конкурентных преимуществ объектов на основе их эксклюзивной ценности
  2. Типовые факторы конкурентного преимущества различных объектов
  3. Анализ действия закона конкуренции
  4. Анализ конкурентоспособности организации и ее конкурентов
  5. Содержание портфелей новшеств и инноваций

Организация НИОКР и проектирования

  1. Задачи, принципы и этапы НИОКР
  2. Патентно-лицензионная деятельность инновационной организации
  3. Основы инновационного проектирования
  4. Экспертиза инновационных проектов

Основы организационно-технологической подготовки производства новшеств

  1. Тенденции развития технологий и их классификация
  2. Задачи, особенности и стадии организационно-технологической подготовки производства
  3. Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства
  4. Реинжиниринг как инструмент повышения организационно-технического уровня производства

Основы экономики инновационной деятельности

  1. Основы инвестиционной деятельности организации
  2. Экономические вопросы организационно-технологической подготовки производства
  3. Система показателей эффективности инновационной деятельности
  4. Организация анализа эффективности инновационной деятельности
  5. Основы антикризисного управления организацией