ФАТХУТДИНОВ Р.А. - ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

к содержанию

 

11.4. Анализ конкурентоспособности организации и ее конкурентов

 

Для расчета и анализа конкурентоспособности товаров, организации (предприятия) и ее конкурентов исходные данные собираются по форме, представленной в табл. 11.6.

Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности товаров с учетом значимости рынков, на которых они были реализованы. Конкурентоспособность отрасли можно измерить на основе конкурентоспособности, например, 30 лучших товаров отрасли. Конкурентоспособность страны можно измерить на основе главных показателей, определяющих качество и эффективность отдельных сторон деятельности в прошлом, настоящем и будущем.

Таблица 11.6. Исходные данные для оценки конкурентоспособности товаров, организации и ее конкурентов (типовая форма)

Показатели	Фактические значения показателей основных конкурентов (наименование и год)	Показатели организации
	№1 №2 №3 №4	Факт (год)	Прогноз (год)
1. Полезный эффект товара (интегральный показатель качества), наименование товара, единица полезного эффекта 1.1. Показатели назначения 1.2. Показатели надежности В том числе: - нормативный срок службы (использования), хранения; - коэффициент безотказности; - коэффициент готовности; - коэффициент сохраняемости 1.3. Показатели экологичности 1.4. Показатели эргономичности 1.5. Показатели эстетичности (дизайна) 1.6. Показатели технологичности 1.7. Показатели стандартизации и унификации 1.8. Показатели патентной чистоты и патентоспособности 1.9. Показатели совместимости и взаимозаменяемости 1.10. Номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия
2. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы товара, всего В том числе: 2.1. Затраты на стратегический маркетинг (на единицу конкретного товара), т. е. % совокупных затрат 2.2. Затраты на НИОКР (то же) 2.3. Затраты на ОТПП (то же) 2.4. Затраты на производство 2.5. Затраты на сервис 2.6. Затраты на эксплуатацию (использование) и ремонт (утилизацию) за нормативный срок службы товара
3. Качество сервиса товара 3.1. Имидж организации-изготовителя 3.2. Юридическая надежность организации 3.3. Финансовая надежность (устойчивость) организации 3.4. Качество информации о товаре 3.5. Качество упаковки товара 3.6. Качество обслуживания торговой организацией 3.7. Качество доставки и установки (монтажа) товара 3.8. Качество гарантийного обслуживания потребителя 3.9. Качество ремонта товара 3.10. Качество мониторинга рыночного механизма и др.
4. Удельный вес данного товара в объеме продаж организации, доли единицы
5. Показатели значимости рынков, на которых представлен товар
6. Параметры товарных рынков 6.1. Показатели взаимозаменяемости товара 6.2. Объем товарных рынков 6.3. Число субъектов и их доли на рынках 6.4. Барьеры входа на рынки и др.
7. Удельная цена товара
8. Показатели, учитывающие конкурентные преимущества организации по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен единице

Для оценки конкурентоспособности организации сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа организации — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается «привязывать» к структуре системы стратегического менеджмента.

1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.

2. Анализ компонентов «выхода» системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).

3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на «выходе» организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.

4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.

5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.

6. Анализ механизма действия закона конкуренции на «входе» системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.

7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.

8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии («процесс» в системе).

9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формулирования мероприятий по их улучшению.

10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.

12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.

13. Анализ эффективности использования ресурсов.

14. Анализ устойчивости функционирования организации.

15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в Настоящем на базе прошлого.

В развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Недостатки подходов и методов оценки конкурентоспособности орга- низаций-изготовителей, с нашей точки зрения, заключаются в следующем.

1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой — стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий — эффективность использования потенциала. Четвертый — эффективность производ- ственно-сбытовой деятельности. Пятый — усилия в области повышения качества товаров и т. д. Перечисленные аспекты нужно анализировать одновременно, системно, комплексно.

2. Развитым странам по сравнению с Россией значительно легче:

- они легко могут использовать научно-производственный и ресурсный потенциал других стран;

- могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть монополистами в данной сфере;

- у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законодательная основа, инфраструктура), которые автоматически «выбросят» за борт некачественные товары;

- кроме стратегического менеджмента в вузах развитых стран изучают методы прогнозирования, исследования операций, математической статистики и другие, а в России за последние 10 лет значительно ослабло внимание к проблеме повышения качества управленческого решения.

3. Считаем с методической точки зрения неправомерным определять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно коррелируют друг с другом. Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо пропорционально зависят от конкурентоспособности товаров организации (при условии добросовестной ее оценки). Возникает вопрос: почему в переводной учебной и научной литературе описывается такой подход? Видимо, западным фирмам выгодно скрывать от конкурентов свои ноу-хау в области- экономики и менеджмента.

По методике оценки конкурентоспособности организаций наши предложения заключаются в следующем:

- уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

- отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара йа каждом рынке;

- отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;

- прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на 5 лет.

Конкурентоспособность организации (Корг) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

где а_i — удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i = 1, 2, ..., n); b_i — показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для развитых стран (США, Япония, Евросоюз, Канада) значимость рынка нами рекомендуется принимать равной 1, для остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка — 0,5; К_{ij — конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.}

_{Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:}

_{где Vi — объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн ден. ед.; V — общий объем продаж организации за тот же период, млн ден. ед.}

Рассмотрим пример оценки конкурентоспособности организации по исходным данным, приведенным в табл. 11.7.

В примере для упрощения принято, что каждый товар представлен только на одном рынке. На практике такая ситуация встречается редко, особенно с товаром А: такие товары обычно присутствуют на разных рынках.

По формуле (11.1) сделаем расчет конкурентоспособности организации:

Корг = 0,056 х 1 х 0,95 + 0,194 х 0,7 х 1,05 + 0,676 х 0,5 х 1,1 + 0,074 х 0,5 х 0,97 = 0,603.

Таблица 11.7. Исходные данные для оценки конкурентоспособности организации-производителя

Показатели	Товары организации
	А	Б	В	Г
1. Рынок, на котором представлен товар	Развитые страны	Остальные страны	Внутренний рынок	Внутренний рынок
2. Показатель значимости	1	0,7	0,5	0,5
3. Уровень конкурентоспособности товара на данном рынке	0,95	1,05	1,1	0,97
4. Объем продаж товара на данном рынке, млн ден. ед.	60	210	730	80
5. Удельный вес товара в объеме продаж (расчет по формуле (11.2))	0,056	0,194	0,676	0,074

Анализ структуры товарной массы и конкурентоспособности организации позволяет сделать следующие выводы.

1. Конкурентоспособность организации низкая, примерно на 40% ниже мирового уровня. Конкурировать на внешнем рынке организации с такими товарами невозможно.

2. В структуре товарной массы организации примерно 20% объема продаж конкурентоспособны в остальных странах (кроме промышленно развитых) и 67% — на внутреннем рынке. Если считать, что конкурентоспособный товар в остальных странах будет конкурентоспособным на внутреннем рынке, то 87% товаров организации отвечают требованиям своих покупателей.

3. Для повышения конкурентоспособности организации необходимо снимать с производства товар Г, повышать качество и другие показатели конкурентоспособности остальных товаров.

 

< назад | к содержанию | вперед >