И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

к содержанию

 

2.3. Цель и стратегия проекта

 

Отличают генеральную цель (миссию) проекта от целей первого и последующих уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов (рис. 2.5).

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательные процедуры:

1) стратегический анализ;

2) разработку и выбор стратегии;

3) реализацию стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (так называемый SWOT-анализ [4]).

К числу факторов внешней среды относят:

- технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);

- ресурсообеспеченность (наличие, доступ);

- экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

- ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

- социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);

- политические (внешняя, внутренняя, экономическая политика);

Рис. 2.5. Взаимосвязь миссий, целей, сценариев и стратегий развития проектного комплекса (ПК)

- экологические (уровень загрязнения, мероприятия по охране окружающей среды);

- конкуренты (количество, возможности).

Внутренняя среда включает:

- целевые рынки (нишу, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

- маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

- сбыт (объем продаж, скидки);

- каналы распределения (как, через кого осуществляется продажа);

- производство (оборудование, технологии, площади);

- персонал (квалификацию, численность, мотивацию, корпоративную культуру);

- снабжение (поставщиков, условия и системы поставки);

- исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

- финансы (структуру капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

- номенклатуру продукции (степень диверсификации);

- стратегию, которая разрабатывается исходя из миссии, целей организации на основе результатов SWOT-анализа. Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех организационных уровнях. Различают:

- корпоративную стратегию (общее направление развития, т.е. стратегию роста, сохранения или сокращения);

- деловую стратегию (стратегию конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода [4]:

1) лидерство в издержках,

2) дифференциацию (уникальность по какому-либо направлению),

3) концентрацию на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

- функциональную стратегию (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

- географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;

- выбор корпоративной стратегии;

- выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

- установку основного соотношения «продукт — рынок» для разработки концепции маркетинга;

- функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

- выбор оптимальной группы клиентов;

- основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

- использование средств для обеспечения усиления положения на рынке — либо объединение усилий с другими компаниями, либо осключительно собственные средства.

Реализация стратегии подразумевает в первую очередь необходимость определенных изменений в организационной структуре и организационной культуре, поэтому часто требуется создать специальные координационные механизмы в дополнение к имеющейся структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенный элемент стратегии — фактор так называемой организационной культуры, включающий (см. также гл. 19):

- видение (философию) организации;

- господствующие ценности;

- нормы и правила поведения;

- ожидания предстоящих изменений;

- процедуры и поведенческие ритуалы.

 

< назад | к содержанию | вперед >