И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

к содержанию

 

12.3. Реструктуризация предприятий и компаний

 

Цель проектов реструктуризации [8, 11] — улучшение производственно-экономических показателей предприятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления.

Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги сталкивается с необходимостью радикального изменения структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы — так называемой реструктуризации (говорят также — реформирования).

В качестве оправдавшего себя механизма преобразований используются проекты реструктуризации, осуществляемые силами специально подготовленных работников предприятий с участием консультантов. Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций). Они рассматриваются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями. Схема жизненного цикла проекта реструктуризации приведена на рис. 12.4.

Важно заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют руководители процветающих предприятий и компаний. Последнее, правда, относится к умным, дальновидным руководителям, понимающим, что быстрый рост оборота, заметное повышение уровня жизни работников могут означать «синдром большого бизнеса»: неадекватность системы управления новым масштабам деятельности.

Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве первого этапа подготовки предприятия к приватизации, после завершения которого осуществляется продажа компании частным инвесторам.

Рис. 12.4. Жизненный цикл проекта реструктуризации предприятия/компании

Реструктуризация осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности — организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами (см. п. 12.11).

Принципиальная модель осуществления реструктуризации (реформирования) предприятий и компаний приведена на рис. 12.5. Иерархия задач реструктуризации предприятий показана на рис. 12.6.

Принятие решения о необходимости реализации проекта реформирования компании должно быть продиктовано результатами так называемой диагностики [8]. По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в три этапа (табл. 12.4).

Таблица 12.4

Структура и длительность работ, связанных с реализацией проекта реформирования компаний

Примечание. Номенклатура работ на этапах приведена ниже.

Номенклатура работ на этапе 1:

предварительная формулировка стратегической цели, концепции и миссии компании;

оценка изменений внешней конкурентной среды;

комплексная диагностика предприятия и оценка инновационного потенциала;

анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;

формулирования стратегических целей компании;

выделение приоритетных стратегий;

разработка программ реформирования;

оценка источников ресурсов;

распределение ресурсов;

выделение первоочередных проектов;

формирование команд проектов;

проработка и защита первоочередных проектов;

выбор и фиксация стратегии и программы реформирования.

Номенклатура работ на этапе 2: подготовка бизнес-плана реструктуризации;

совершенствование организационной структуры предприятия (компании);

перестройка системы управления финансами;

упорядочение технологии управленческого учета;

реорганизация системы маркетинга на предприятии;

создание системы переподготовки руководителей и специалистов;

реинжиниринг бизнеса;

децентрализация системы управления предприятием; внедрение эффективной информационной системы управления, включая мониторинг целевых показателей;

развитие связей с общественностью.

Номенклатура работ на этапе 3: мониторинг проекта; контроль за целевыми показателями; управление изменениями;

подготовка и презентация аналитического отчета.

Последовательность работ на этапе 1 указана на рис. 12.4.

В табл. 12.4 показаны наиболее распространенные стратегии, обеспечивающие адаптацию фирм к изменениям во внешней среде.

Условные обозначения:

1— определение целей развития и критериев их достижения

2— анализ сильных и слабых сторон предприятия

3— общая диагностика состояния и тенденций

4— анализ финансового состояния

5— анализ «проблемного поля» и выделения ключевых проблем

6— формирование путей и проектов решения проблем

7— оценка инновационного материала

8— выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий)

9— прогноз, анализ и оценка вариантов реструктуризации компании

10— разработка программы и бизнес-плана реструктуризации

11— оценка источников ресурсов

12— распределение ресурсов

13— выделение первоочередных проектов

14— формирование команд

15— проработка и защита первоочередных проектов

16— выбор и фиксация стратегии программы реструктуризации

17— определение первоочередных организационных шагов

Пример функциональных стратегий компании ОАО «РАО Роснефтегазстрой» (РНГС)

Производственная стратегия компании. Нефтегазовое строительство как главенствующее направление деятельности РНГС в качестве одной из ведущих мировых компаний в этой области.

Развитие материально-технической базы подразделений РНГС, обеспечивающих конкурентоспособное выполнение работ, определяющих ведущий статус компании в нефтегазовом строительстве, в первую очередь инжиниринговой компании, строительно-монтажных и промышленных организаций.

Активный поиск путей диверсификации деятельности (пример — создание ЗАО «Интерлес», компании по переработке древесины, выпуску изделий деревообработки и поставке пиломатериалов на экспорт).

Развитие трастового управления. РНГС имеет контрольные пакеты акций в 21 дочерней компании, а также осуществляет контроль за деятельностью и имеет значительное долевое участие в 16 компаниях. Кроме того от имени правительства России РНГС осуществляет трастовое управление в 37 предприятиях по нефтегазовому строительству, где его доля соответствует 25—30% акционерного капитала, что обеспечивает РНГС контролирующее положение.

Сосредоточение потенциала компании на направлениях устойчивого конкурентного преимущества.

Финансовая стратегия. Оптимизация структуры капитала компании и обеспечение его финансовой устойчивости. Привлечение внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала). Достижение прозрачности финансово-экономического состояния компании для акционеров, заказчиков, инвесторов, кредиторов. Обеспечение финансово-инвестиционной привлекательности компании. Создание эффективного механизма финансового управления в РНГС. Использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

Стратегия внешнеэкономического развития РНГС. Изучение зарубежного рынка и маркетинг международных проектов в области нефтегазового и промышленно-гражданского строительства в странах СНГ и за рубежом с целью выбора наиболее привлекательных из них и последующего участия в тендерных торгах по их реализации.

Развитие деловых партнерских связей с зарубежными нефтегазовыми компаниями и финансовыми институтами (банками, инвестиционными группами) с целью привлечения иностранных инвестиций для совместной реализации инвестиционно-строительных проектов и программ.

Заключение контрактов подрядной деятельности, их сопровождение и реализация.

Поиск проектов совместной деятельности с иностранными партнерами в основной области деятельности — нефтегазовом строительстве, в других областях с целью диверсификации деятельности холдинга.

Развитие инфраструктуры (филиалов и представительств) РНГС в странах СНГ и за рубежом с целью более тесных и оперативных контактов в мировых центрах нефтегазового комплекса.

Развитие и поддержание совместных с иностранными компаниями структур (предприятий, консорциумов и т.п.) и участие в их управлении для реализации нефтегазовых проектов, диверсификации деятельности, вовлечения во внешнеэкономическую деятельность акционеров и др.

Маркетинг экспортно-импортных операций по нефтегазовому оборудованию, машинам и механизмам для строительства, строительным материала, нефти и нефтепродуктам, товарам народного потребления, продовольственным товарам.

Стратегия информационно-аналитического обеспечения. Организация получения внутрикорпоративной информации и проведение управленческого обследования (автоматизация процессов сбора и обработки информации о бухгалтерской, финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности РНГС на основе применения современных информационных технологий).

Организация получения внешней (маркетинговой) деловой и фоновой информации с целью анализа внешних опасностей и возможностей (экономических, политических, рыночных, технологических, международных, конкурентных, социальных).

Организация информационных, аналитических и экспертных обследований, обеспечивающих экономическую безопасность компании и ее структурных подразделений.

Создание информационно-управляющей системы с целью предоставления руководству РНГС информации, необходимой для принятия решений (доступ к информации о деятельности РНГС, к коммерческой информации, специализированным базам данных, мировым информационным ресурсам).

Создание маркетинговой системы распространения информации о РНГС с целью интеграции в мировое пространство: рекламно-издательская деятельность, формирование деловой репутации и имиджа компании, презентации РНГС на международных конференциях, симпозиумах, выставках, пресс-релизы, информационные бюллетени, распространение рекламной информации о деятельности компании, коммерческое предоставление информации.

Формирование, администрирование и развитие корпоративной информационной сети РНГС, интегрированной в международную компьютерную сеть Интернет (на базе информационных технологий и корпоративной сети РНГС производится маркетинговый, стратегический, управленческий анализ, ведение банка данных РНГС и пр.).

Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией:

1)целевой отражает меру достижения целей организации;

2)затратный отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

Типовая программа сокращения затрат укрупненно представлена в табл. 12.5.

Основные виды дополнительных затрат, связанных с реструктуризацией:

- подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;

- затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;

- обучение (повышение квалификации) работников;

- разработка и осуществление проекта развития информатизации компании;

- создание и сертификация системы качества компании;

- создание, наполнение и актуализация фирменного банка данных «Цены, нормативы, партнеры»;

- развитие службы маркетинга, в том числе международного;

- проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата в компании в период реструктуризации.

Во всех крупных американских и большинстве европейских компаний созданы специальные подразделения по развитию, основная задача которых — совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубежным данным [8], затраты на реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3—0,5% от затрат компании. Комплексная реорганизация обходится значительно дороже, так как связана с работами по консервации (продаже, покупке, слиянию, перевооружению) подразделений и ее стоимость может доходить до 5% и более от затрат компании.

Осуществление в 1999—2001 гг. нижегородской программы реструктуризации (девять предприятий) потребовало около миллиарда рублей на оплату работы консультантов. За полгода на этих предприятиях был получен прирост объемов продаж на 98 млрд руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней по 17 млрд руб. Следует заметить, что в масштабе страны на санацию предприятий в бюджете выделяются в сотни раз большие средства, чем потребовалось бы на их системную реструктуризацию. Аналогичный опыт авторов [8], полученный при проведении работ по реструктуризации предприятий нефтегазостроительного профиля и промышленно-гражданских объектов Москвы, показал, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 5 руб. отдачи.

Обобщенные данные по зарубежным аналогам (понижающий коэффициент на российские условия хозяйствования принят равным

05) свидетельствуют о следующих параметрах эффективности реструктуризации компаний инвестиционно-строительного типа:

- сокращение строительной фазы проекта — на 13—15%,

- сокращение инвестиционного цикла в целом — на 7—9%,

- повышение выработки на одного работающего — на 12—20%.

Основные элементы управления персоналом в процессе реструктуризации схематично представлены в табл. 12.6.

Таблица 12.6

Основные элементы системы управления персоналом

Особую роль играет команда проекта, создаваемая из работников компании, обычно с привлечением специалистов из консалтинговых фирм. Эта команда (руководящий комитет, временный комитет, рабочая группа) управляет процессом реструктуризации с примерно следующим распределением функций:

- главный экономист — доработка и внедрение финансовых систем: бюджет, оценка эффективности, внутреннее ценообразование;

- главный бухгалтер — изменение процедур отчетности с учетом новых задач компании;

- заместитель директора по кадрам и безопасности — кадровые вопросы, переподготовка, штаты и др.;

- финансовый директор — координация проекта с выполнением функций проект-менеджера;

- консалтинговая фирма — методическая подготовка и участие в диагностике, разработке и внедрении мероприятий по реструктуризации;

- генеральный директор — контроль за выполнением заданий и соблюдением сроков.

Все работы по реструктуризации организуются по проектному принципу с использованием подходов УП (проект-менеджмента).

Принципиальная схема УП реструктуризации показана на рис. 12.8.

 

< назад | к содержанию | вперед >