Определение уровней планирования проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса выявляются вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.
Планы (графики, сети) как результаты процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) — важный и весьма эффективный инструмент, позволяющий управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды, изображенной на рис. 13.1. Здесь на основании детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).
Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.
Обычно выделяют три вида планов:
1)концептуальный;
2)стратегический;
3)тактический (детальный, оперативный).
Концептуальное планирование представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.
Рис. 13.1. Взаимосвязь уровней планирования
Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.
Уровни агрегирования плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:
— договорные требования и обязательства;
— описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т.д.);
— оценочные и стоимостные модели;
— документация по аналогичным разработкам.
Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами.
1.Что мы собираемся сделать?
2.Как мы это сделаем?
Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели, миссия остаются неизменными, поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть достигнута предельная ясность по проекту в целом, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.
Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов, представленных на рис. 13.2. Подэтапы стратеги-
ческого планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация, получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе и снова возвращается на предыдущий этап (или предыдущие этапы) с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.
Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют табл. 13.1. Для ее заполнения необходимо ответить на ряд вопросов.
— Каковы наши преимущества? Как мы можем их реализовать?
— В чем наши слабые стороны? Как мы можем уменьшить их влияние?
— Какие существуют возможности? Как мы можем извлечь выгоду из них?
— Что могло бы воспрепятствовать угрозам?
— Что мы могли бы сделать, чтобы избежать возникновения проблем или преодолеть уже возникшие?
Таблица 13.1
Таблица для проведения SWOT-анализа
По результатам SWOT-анализа можно определить, в частности, к какому типу следует отнести стратегию для конкретного проекта.
Двенадцать возможных стратегий для проектов:
1)ориентированная на строительство;
2)основанная на финансировании (связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала);
3)государственная;
4)проектная, дающая существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;
5)построенная на отношениях заказчик — подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;
6)технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;
7)ориентированная на ввод в эксплуатацию;
8)обеспечивающая оптимизацию соотношения затрат, качества и сроков;
9)ресурсно-ориентированная, применяющаяся при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;
10)ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный параметр, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;
11)ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;
12)пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.
