ФАТХУТДИНОВ Р.А. - ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

к содержанию

 

10.2. Типы инновационного поведения организаций

 

Ситуация 2. «Поиск партнеров»

Миссией организованного малого бизнеса по существу являются доработка, производство и продвижение на рынок нового продукта. Требуется начинать поиски стратегических партнеров. Потенциал организаций известен. Известно, что необходимо для продвижения продукта. Кто может быть стратегическим партнером? Как готовиться к переговорам с возможными будущими партнерами?

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценить свое положение в ней.

Следует четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л. Г. Раменским и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу, стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида (рис. 10.1) [41].

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Примеры: автомобили Toyota, Chevrolet, холодильники Siemens, Electrolux, сигареты Marlboro, Camel и др. К таким фирмам относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для

Рис. 10.1. Сегменты рынка для различных форм инноваторов

Условные обозначения: А - А — стандартный бизнес; Б - Б — специализированный бизнес; 1 — сегмент виоленты; 2 — сегмент эксплеренты; 3 — сегмент коммутанты; 4 — сегмент патиенты

них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

Коммутаптная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы!» — лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности — тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе. Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка; экси- леренты — это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно первого хода. Среди подобных фирм —первопроходцы в выпуске персональных компьютеров (Арр1е, «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии (Сепеп(еск) и другие.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Матрица «Издержки — потребительная ценность», определяющая место для различных форм инноваторов, представлена на рис. 10.2.

Анализ рис. 10.2 показывает, что труднее всего фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Коммутанты и патиенты, оставляя на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и орга-

Рис. 10.2. Матрица «Издержки — потребительная ценность» для нахождения стратегии инноваторов

низации производства), повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками — рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

Из рассмотренных стратегий наиболее рискованной является стратегия эксплерентов, так как им приходится решать двойную задачу. Однако на частичном улучшении трудно удержаться на рынке. Исследования Ж.-Ж. Ламбена показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества. Например, в 1993 г. 58% прибыли американским компаниям дали новые товары [20].

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские компании (корпорации) General Motors, Ford Motors, General Electric, японские Sony, Toyota, шведская Electrolux, германская Siemens, южно-корейская Samsung и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

- диверсификация выпускаемых товаров;

- сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

- повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

- применение для различных товаров, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

- развитие международной интеграции и кооперирования;

- повышение качества управленческого решения и др.

Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма производит несколько видов товара, то для них она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме. Здесь уместно напомнить поговорку: «Нельзя класть все яйца в одну корзину».

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка растет доля эксплерентной стратегии. «Кто не рискует, тот не пьет шампанское».

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «слонов», «мышей», «ЛЬВОВ» и т. д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Л. Г. Раменского и X. Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (табл. 10.1) [5].

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1) составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;

2) проводится анализ морфологического описания и с использованием табл. 10.1 определяется соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения;

3) поустановленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (табл. 10.2).

Таблица 10.1. Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Параметры

Тип конкурентного поведения (классификация Л. Г. Раменского)

«Виоленты»

«Патиенты»

«Эксплеренты»

«Коммутанты»

Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)

«Львы», «Слоны», «Бегемоты»

«Лисы»

«Ласточки»

«Мыши»

Уровень конкуренции

Высокий

Низкий

Средний

Средний

Новизна отрасли

Новые

Зрелые

Новые

Новые, зрелые

Какие потребности обслуживает

Массовые, стандартные

Массовые, но не стандартные

Инновационные

Локальные

Профиль производства

Массовое

Специализированное

Экспериментальное

Универсальное мелкое

Размер компании

Крупные

Крупные средние и мелкие

Средние и мелкие

Мелкие

Устойчивость компании

Высокая

Высокая

Низкая

Низкая

Расходы на НИОКР

Высокие

Средние

Высокие

Отсутствуют

Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества

Высокая производительность

Приспособленность к особому рынку

Опережение в нововведениях

Гибкость

Динамизм развития

Высокий

Средний

Высокий

Низкий

Издержки

Низкие

Средние

Низкие

Низкие

Качество продукции

Среднее

Высокое

Среднее

Среднее

Ассортимент

Средний

Узкий

Отсутствует

Узкий

Тип НИОКР

Улучшающий

Приспособительный

Прорывной

Отсутствует

Сбытовая сеть

Собственная или контролируемая

Собственная или контролируемая

Отсутствует

Отсутствует

Реклама

Массовая

Специализированная

Отсутствует

Отсутствует

Таблица 10.2. Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Параметры

Значения параметров

Уровень конкуренции

Высокий

Средний

Низкий

Новизна отрасли

Новые отрасли

Зрелые отрасли

Какие потребности обслуживает

Массовые и стандартные

Массовые и нестандартные

Инновационные

Локальные, узкогрупповые

Профиль производства

Массовое

Специализированное

Экспериментальное

Универсальное мелкое

Размер компании

Крупная

Средняя

Мелкая

Устойчивость компании

Высокая

Низкая

Расходы на НИОКР

Большие

Средние

Низкие

Отсутствуют

Факторы силы в конкурентной борьбе

Высокая производительность

Приспособленность к рынку

Опережение в нововведениях

Гибкость

Динамизм развития

Высокий

Средний

Низкий

Издержки

Низкие

Средние

Высокие

Качество продукции

Высокое

Среднее

Низкое

Ассортимент

Широкий

Средний

Узкий

Отсутствует

Тип НИОКР

Прорывной

Улучшающий

Приспособление

Отсутствует

Сбытовая сеть

Собственная

Контролируемая

Отсутствует

Реклама

Массовая

Специализированная

Индивидуальная

 

< назад | к содержанию | вперед >

 



Данную страницу никто не комментировал. Вы можете стать первым.

Ваше имя:

Комментарий:
Введите символы: *
captcha
Обновить