И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников — Управление проектами
Раздел I. ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Глава 1. Концепция управления проектами
1.1. Что такое проект и управление проектами
1.2. Зачем нужно управлять проектами
1.3. Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями
1.4. Взаимосвязь между управлением проектами и функциональным менеджментом
1.5. Предпосылки развития методов управления проектами/экономикой
1.6. Перспективы развития управления проектами
1.7. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения
Глава 2. Основы управления проектами
2.1. Классификация базовых понятий управления проектами
2.2. Классификация типов проектов
2.5. Управляемые параметры проекта
2.9. Функции и подсистемы управления проектами
2.10. Методы управления проектами
2.11. Организационные структуры управления проектами
Глава 3. Международные стандарты и сертификация в области управления проектами
3.1. Обзор стандартов в области управления проектами
3.2. Международная сертификация по управлению проектами
Раздел II. ОСНОВНЫЕ ФАЗЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Глава 4. Прединвестиционная фаза проекта
4.2. Этапы реализации прединвестиционной фазы
4.3. Состав основных предпроектных документов
4.5. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта
Глава 5. Инвестиционная и эксплуатационная фазы проекта
5.1. Состав проектной документации
5.2. Управление разработкой проектной документации
5.3. Этапы разработки проектной документации
5.4. Строительная фаза проекта
5.5. Завершение инвестиционно-строительного проекта
Раздел III. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Глава 6. Организационные структуры управления проектами
6.1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами
6.2. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта
6.3. Организационная структура и содержание проекта
6.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение
6.5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами
6.6. Современные методы и средства организационного моделирования проектов
Глава 7. Организация офиса проекта
7.2. Основные принципы проектирования и состав офиса проекта
7.3. Основные принципы организации виртуального офиса проекта
Глава 8. Проектное финансирование
8.1. Источники и организационные формы финансирования проектов
8.2. Организация проектного финансирования
Глава 9. Маркетинг проекта
9.1. Современная концепция маркетинга в управлении проектами
9.2. Маркетинговые исследования
9.3. Разработка маркетинговой стратегии проекта
9.4. Формирование концепции маркетинга проекта
9.5. Программа маркетинга проекта
9.6. Бюджет маркетинга проекта
9.7. Реализация маркетинга проекта
9.8. Управление маркетингом в рамках управления проектами
Глава 10. Оценка эффективности инвестиционных проектов
10.1. Основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов
10.2. Исходные данные для расчета эффективности проекта
10.3. Основные показатели эффективности проекта
10.4. Оценка эффективности инвестиционного проекта
10.5. Влияние риска и неопределенности при оценке эффективности проекта
Глава 11. Система управления проектами в компании
11.1. Сущность системы управления проектами
11.2. Корпоративные стандарты управления проектами
11.3. Корпоративная система управления проектами
11.4. Управление программами и портфелями проектов
11.5. Организационная зрелость компаний
11.6. Подготовка персонала компании в области управления проектами
Глава 12. Особенности управления нетрадиционными видами проектов
12.1. Основные понятия и определения
12.2. Антикризисное управление
12.3. Реструктуризация предприятий и компаний
12.5. Маркетинговые проекты и программы
12.7. Образовательные проекты и программы
12.8. Управление чрезвычайными ситуациями
12.10. Проекты реинжиниринга бизнеса
12.11. Организационные проекты
Раздел IV. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Глава 13. Планирование проекта
13.1. Основные понятия и определения
13.4. Структура разбиения работ (СРР)
13.5. Назначение ответственных
13.6. Определение основных вех
13.7. Типичные ошибки планирования и их последствия
13.10. Связь сметного и календарного планирования
13.12. Документирование плана проекта
Глава 14. Контроль и регулирование проекта
14.1. Цели и содержание контроля проекта
14.2. Мониторинг работ по проекту
14.3. Измерение прогресса выполнения работ и анализ результатов
Глава 15. Управление стоимостью проекта
15.1. Основные принципы управления стоимостью проекта
15.2. Оценка стоимости проекта
15.4. Методы контроля стоимости проекта
Приложение 15.2. Практика и методы определения сметной стоимости строительства в зарубежных странах
Глава 16. Управление работами по проекту
16.2. Цели, задачи, содержание проекта
16.3. Взаимосвязь объектов, продолжительности и стоимости работ
16.4. Методы управления содержанием работ
16.5. Структура и объемы работ
16.6. Принципы эффективного управления временем
16.7. Состав и анализ факторов потерь времени
16.8. Формы контроля производительности труда
Глава 17. Менеджмент качества проекта
17.1. Основные принципы менеджмента качества
17.2. Методы менеджмента качества
17.3. Менеджмент качества проекта
17.4. Применение международных стандартов в системах менеджмента качества
17.6. Совершенствование деятельности и СМК
Глава 18. Управление ресурсами проекта
18.1. Процессы управления ресурсами
18.2. Управление закупками ресурсов
Глава 19. Управление командой проекта
19.1. Формирование и развитие команды
19.2. Организационная культура команды проекта
19.3. Психологические аспекты управления персоналом
Глава 20. Управление рисками
20.1. Основные понятия и структура управления рисками
20.2. Методы анализа проектных рисков
20.4.Организация работ по управлению рисками
Глава 21. Информационные системы управления проектами
21.1. Управление коммуникациями
21.2. Информационная система управления проектами
Приложение. Краткий англо-русский словарь терминов управления проектами
Предисловие
Реальное использование концепции так называемого проектного управления (управления проектами, Project Management) началось около 15 лет назад в условиях радикального реформирования отечественной экономики. (Около десяти лет прошло с момента выхода в свет первого в России учебника «Управление проектами» .) Каковы же результаты практического применения нового подхода и какие задачи стоят перед будущими профессиональными управляющими в ближайшие годы?
Во-первых, методы, принятые в управлении проектами, стали применяться в энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной и некоторых других отраслях российского народного хозяйства. Можно говорить об их массовом применении в инвестиционных проектах и программах любого назначения с иностранным участием, а также о широком использовании в кредитно-финансовой сфере. В результате накопленного практического опыта появилась реальная возможность существенно актуализировать учебное пособие, полностью основанное на отечественном опыте управления проектами.
Во-вторых, в настоящее время курс «Управление проектами» преподается в учебных заведениях Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска и др. Практически все государственные и негосударственные образовательные учреждения соответствующего профиля включили указанный курс в свои программы. В государственных образовательных стандартах появились соответствующие специальности и специализации.
В-третьих, практика использования системы управления проектами доказала ее высокую эффективность и соответственно создала реальную потребность в значительном числе специалистов нового профиля, так называемых проект-менеджеров (руководителей проектов) высокой квалификации. Вместе с тем специально проведенное исследование показало, что в настоящее время как в учебном процессе, так и на практике нередко используются «доморощенные» пособия не всегда высокого качества, посвященные отдельным элементам этой комплексной дисциплины.
В-четвертых, созданы и реализованы корпоративные системы управления проектами, основанные на современных информационных технологиях.
В-пятых, значительно обогатилась методологическая база новой дисциплины; созданы эффективные методики осуществления прединвестиционной и инвестиционной фаз проекта; появились новые организационные структуры, обеспечивающие возможность профессионального управления с учетом так называемой организационной зрелости компании; накоплен практический опыт использования новых подходов для всех традиционных задач управления проектами.
Все это свидетельствует о своевременности принципиальной переработки, дополнения и издания книги, представляющей собой, как заявлено в подзаголовке, учебное пособие, построенное на принципиально новой методической базе: теоретические положения во всех случаях подкреплены рабочими методиками, а также так называемыми практическими ситуациями, примерами и упражнениями. В книге широко представлены новейшие методики, в том числе зарубежные, и вместе с тем она целиком основана на отечественном опыте и нормативно-правовом регулировании.
Рассмотрим подробнее некоторые выводы, вытекающие из первых лет практического применения методологии управления проектами (УП).
Каковы современные предпосылки дальнейшего рассмотрения внедрения УП? К числу макроэкономических предпосылок следует отнести:
— изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии государственной собственности в сфере производства и услуг, а также формированием эффективных собственников и заинтересованного менеджмента;
— изменение отраслевой структуры производства в результате ее адаптации к новой структуре спроса;
— продолжающееся изменение геополитической ситуации, имеющее целью включение экономики России в мирохозяйственные связи.
В содержательном плане к числу основных предпосылок следует отнести:
— потребность в структурах, ориентированных на достижение определенной цели/результата;
— непрерывное увеличение числа задач, имеющих объективные признаки проектов;
— наличие сложных и функционально интегрированных задач с инновационными элементами и необходимостью полной завершенности работ;
— потребность в руководителях и исполнителях высшей квалификации;
— необходимость быстрой реакции на изменения рынка с соответствующей продолжительностью проработки и решения задач;
— наличие в организациях и на предприятиях проектов, не достигающих поставленных целей;
— необходимость координации действий существенного количества подразделений в процессе реализации проекта.
Очевидно наличие огромных резервов роста производительности труда на уровне предприятий и организаций. Вот почему общепризнанно, что именно УП способно радикально изменить ситуацию в менеджменте, для которого в XXI в. становятся характерными:
— переход к предпринимательскому менеджменту;
— признание факта, что организации не могут рассматриваться как устойчивые системы;
— общее признание положений так называемого всеобщего менеджмента качества и других современных концепций управления;
— усиление роли потребителя, выдвинувшего ряд собственных требований к создаваемой продукции/услугам.
Когда применение УП наиболее эффективно?
Применение УП, безусловно, целесообразно в проектах, связанных с космическими, коммуникационными, электронными, топливноэнергетическими, строительными и некоторыми другими технологиями, что объясняется присущей указанным отраслям особой динамикой и сложностью. Их развитию сопутствует рост размеров и сложности организаций/предприятий, осуществляющих указанные проекты.
Методы УП позволяют эффективно управлять временными, затратными, качественными параметрами будущей продукции/услуг. Таким образом, наиболее оправданно применение новой дисциплины в проектах, обладающих соответствующими ограничениями.
Что позволяют методы и средства УП?
— разработать и обосновать концепцию проекта;
— оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности;
— выполнить обоснование инвестиций проекта и разработать его бизнес-план;
— осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла;
— оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них;
— разработать смету и бюджет проекта, соответствующие заданным ограничениям;
— подобрать исполнителей проекта через процедуру конкурсов (торгов);
— подготовить и заключить контракты на поставку;
— организовать оптимальную процедуру закупок и поставок;
— организовать реализацию проекта силами команды профессиональных управляющих;
— обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта, на основе современных информационных технологий;
— организовать эффективное завершение проекта;
— организовать системное управление качеством продукции проекта;
— в полной мере учесть так называемый человеческий фактор, нередко оказывающий решающее воздействие на эффективность проекта в целом.
Является ли УП своего рода «панацеей» от любых сбоев в механизме происходящих реформ?
Разумеется, нет — слишком многообразны и неоднозначны изменения, происходящие в сегодняшней России. Нужно всегда помнить, что УП — лишь инструмент для принятия решений. Принимает же решения руководитель, и от того, насколько умело он этим инструментом пользуется, зависит в конечном счете эффективность любого проекта.
Кроме того, следует помнить, что внедрение УП требует дополнительных затрат, изменяет в организациях традиционные ролевые функции, создает определенное напряжение среди работников. О необходимости внедрения УП стоит говорить только тогда, когда его достоинства компенсируют неизбежные дополнительные издержки. Во всяком случае, если организация запроектирована и работает в рамках традиционной функциональной структуры и вполне удовлетворительно достигает своих целей, внедрение УП может оказаться неоправданным.
Структура книги подчинена внутренней логике дисциплины: рассматриваются основные фазы, специальные задачи и процессы управления проектами. Жизненный цикл проекта в целом как бы «задает» последовательность разделов и глав. Книга состоит из четырех разделов.
В разделе 1 рассмотрены концепция и основы УП, а также современная система международных стандартов и сертификации в области управления проектами.
Раздел 2 посвящен основным фазам УП, включая прединвестици- онную, инвестиционную и эксплуатационную.
Раздел 3 раскрывает основные задачи УП: формирование организационных структур, организацию офиса проекта, финансирование, маркетинг, оценку эффективности проектов, корпоративную систему управления ими, включая так называемые нетрадиционные виды проектов.
Процессы управления проектами составляют содержание раздела 4 учебного пособия: планирование, контроль и регулирование, управление стоимостью и работами, менеджмент качества и ресурсов проекта, управление командой и рисками, информационные системы УП.
Как известно, теоретические знания не всегда легко применить на практике, в первую очередь потому, что без предварительной практической проработки изучаемых вопросов (вследствие создаваемого жизнью «фона») весьма непросто увидеть знакомые закономерности из-за кажущихся отличий. Поэтому в книге в максимальной степени использован прием активизации восприятия материалов с помощью различного рода упражнений, тестов, контрольных вопросов, так называемых практических ситуаций и др. При этом авторы исходили из того, что читатели знакомы с формальными методами, лежащими в основе технико-экономических исследований, планирования, контроля и т.д., а также обладают компьютерными навыками в объеме инженерно-экономических и экономических специальностей вузов. Поэтому несмотря на наличие примеров, в частности в области обоснования инвестиций, читатель не найдет в учебнике основ финансовой математики и т.п. Примеры и упражнения находятся в тексте там, где читателю будет проще найти необходимый теоретический материал.
Книга предназначена в первую очередь для студентов вузов, вместе с тем она будет полезна и профессиональным управляющим (проект-менеджерам), а также широкому кругу специалистов: строителям, заказчикам, банковским работникам, сотрудникам местных администраций, занятым подготовкой и реализацией проектов практически любого назначения.
Книга написана авторским коллективом в составе докт. техн. наук, проф. И.И. Мазура (главы 1, 2, 7, 9, 10), докт. техн. наук, проф. В.Д. Шапиро (предисловие, главы 6, 12, 13, 14, 17, 18, 19), канд. техн. наук Н.Г. Ольдерогге (главы 4, 5, 8, 15, 16, 20), А.В. Полковникова (п. 1.6 главы 1, главы 3, 11, кроме п. 11.5, и 21).
