И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

к содержанию

 

11.5. Организационная зрелость компаний

 

В процессе развития компании последовательно проходят путь от слабо организованных структур, главная цель которых состоит в том, чтобы выжить, до более устойчивых, способных управлять своим будущим и оптимизировать все процессы — от производства до сбыта продукции. Этот рост невозможен без целевого управления и эффективного использования имеющихся ресурсов и знаний, что находит отражение в концепции развития организационной зрелости компании.

Рассмотрение концепции зрелости обычно осуществляется путем сопоставления так называемой зрелости и незрелости организации и ее процессов. Организационная незрелость характеризуется тем, что управленческие и технологические процессы имеют импровизационный, спонтанный характер. Они создаются применительно к данной конкретной ситуации, по случаю. При изменении ситуации изменяются и процессы, и управление в организации. Даже если процессы описаны и документированы (в организации существуют должностные обязанности, положения о структурных подразделениях или другая организационная документация), доминирует спонтанный, стихийный стиль управления. Организационная документация не имеет нормативно-регла- ментирующей силы, никого ни к чему не обязывает, отклонения от нее не наказываются, соблюдение не поощряется. Незрелая организация функционирует в режиме реакции на уже случившиеся ситуации и отклонения. Календарные планы и бюджеты составляются, но они не основаны на реалистических оценках и, как правило, не соблюдаются. При возникновении жестких ограничений, например временных (в виде критических сроков, требований к функциональности и качеству продукции проекта), у руководства возникают проблемы. Обеспечение критических сроков обычно достигается путем перерасхода бюджета.

Зрелость организации эквивалентна наличию у ее руководителей способности реально управлять процессами разработки, проектирования и создания продукции, а не ожидать результатов реактивных импровизаций менеджеров. В УП и создании продукции участвуют как работающие, так и вновь приходящие сотрудники. Работы выполняются в соответствии с планами и процедурами. Документированные процессы используются на практике и приносят реальную выгоду. Эти процессы по мере необходимости изменяются и совершенствуются. Обязанности и ответственность четко определены как в рамках отдельных процессов, так и во всей организации.

В зрелой организации менеджеры отслеживают показатели качества проектных решений и продукции, а также уровень удовлетворенности потребителей. Используются количественные показатели для оценки фактических результатов и анализа проблем. Графики и бюджеты основаны на ранее достигнутых результатах и реалистичны. Ожидаемые финансовые, функциональные и временные результаты обычно достигаются. Документированные регламенты процессов выполняются, их полезность понимается. Необходимая организационная и техническая инфраструктура, поддерживающая процессы, в организации существует и развивается.

Концепция/модель организационной зрелости СММ (Capability Maturity Model) была впервые разработана в 1991 г. специалистами американского Института инженеров-программистов (Software Engineers Institute — SEI) и изначально предназначалась для деятельности по разработке программного обеспечения [1—4]. В дальнейшем данная модель получила широкое развитие и была адаптирована для самых различных видов деятельности, так что в конечном итоге превратилась в общеорганизационную модель зрелости, которая стала применяться в организациях независимо от направления деятельности.

Модель СММ состоит из пяти уровней зрелости:

1)начальный уровень;

2)повторяющийся;

3)определенный;

4)управляемый;

5)оптимизируемый.

Использование процессных подходов к модели зрелости позволяет сформулировать характеристики пяти уровней зрелости.

1.Начальный уровень. Процессы не обладают необходимой стабильностью. Технология и методология их выполнения не определены и подвержены ситуационным изменениям и корректировкам. Выгоды от использования лучших практик и процессов теряются по причине неэффективного планирования и организации деятельности в режиме «пожарной команды». Успех в проекте зависит от личных способностей менеджера проекта и самоотверженности членов команды, но даже сильные руководители и команды не могут противостоять давлению случайностей, беспорядка. В такой ситуации использование эффективных организационных решений, как правило, невозможно. Производительность процесса непредсказуема, так как он постоянно изменяется и модифицируется по мере развития проекта. Календарные графики, бюджеты и результаты проекта непредсказуемы. Выполнение работ зависит от личных способностей сотрудников, их профессионализма, знаний, опыта и мотивации. Общей характеристикой организации является отсутствие стабильности в технологии выполнения работ и процессов.

2.Повторяющийся уровень. В организации установлен определенный порядок УП и процедуры, поддерживающие этот порядок. Управление новыми проектами базируется на повторении опыта успешных проектов. Эффективное управление процессом развития позволяет повторять успешные практики, освоенные ранее, хотя отдельные процессы в похожих проектах могут отличаться. Процесс может быть охарактеризован как выполняемый, задокументированный, поддерживаемый руководством и подготовленными сотрудниками, измеряемый и восприимчивый к улучшениям.

Созданы механизмы контроля за реализацией проектов. Способы выполнения работ определяются результатами предыдущих проектов и требованиями к текущему. Руководители отслеживают выполнение бюджетов, планов и требований к качеству продукции. Стандарты управления проектами определены, и сотрудники добросовестно выполняют их. В рамках проекта проводится работа по укреплению отношений с поставщиками.

Процессы находятся под контролем эффективной системы управления, основанной на реалистичных планах, подготовленных на основе выполнения предыдущих проектов.

3.Определенный уровень. Стандарты процессов разработки и технической поддержки продукции документируются и интегрируются в единую систему. В ходе стандартизации выявляется лучшая практика выполнения работ, и именно она закрепляется в стандарте. В организации создается специальная группа или комитет, ответственный за работу с процессами. Разрабатывается и реализуется программа обучения, затрагивающая всех сотрудников организации.

В управлении используются стандартизованные процессы, которые уточняются по ходу проекта. Эти уточненные процессы становятся стандартизированными, определенными. Процессы охватывают как управленческую, так и инжиниринговую деятельность по проекту. Для каждого определенного процесса установлены критерии готовности к выполнению, входящие документы, стандарты и процедуры для выполнения работ, инструменты контроля и экспертизы, требования к результатам, критерии завершения. Четко определенные процессы позволяют руководству сделать техническую работу по проекту более прозрачной.

Производительность процессов УП — стандартизованная и обоснованная. Показатели (стоимостные, временные и качественные) проекта и его продукции находятся под контролем.

4.Управляемый уровень. Установлены количественные цели и требования к качеству продукции проекта и его процессов. Используется единая база данных. Для реализации технологических процессов используются обоснованные средства учета и анализа результатов. Все технологические процессы оснащены инструментально. Средства и инструменты учета и анализа создают необходимый количественный фундамент для оценки производительности процессов и продукции проекта.

Контроль над продукцией и процессами проекта жесткий, что обеспечивает устойчивость количественных показателей. Риски идентифицируются и анализируются, разрабатываются мероприятия по их снижению.

Производительность процессов — предсказуемая, так как все они осуществляются в рамках измеримых допустимых пределов. На этом уровне организация может прогнозировать выполнение работ. В случае нарушения заданных параметров предпринимаются корректирующие и предупреждающие действия. Продукция проектов обладает предсказуемым высоким качеством.

5.Оптимизируемый уровень. Организация сосредоточена на постоянном улучшении всех процессов проекта. Используются методы и средства, необходимые для прогнозного выявления их сильных и слабых сторон. Информация об эффективности процессов позволяет осуществлять анализ выгод и затрат освоения новых технологий и дальнейшего совершенствования процессов. Инновации, способные повысить производительность, идентифицируются, изучаются и внедряются.

Командами проектов проводится анализ причин возникновения дефектов. Результаты анализа доводятся до сведения всех заинтересованных сотрудников организации.

Производительность процессов постоянно растет, так как организацией предпринимаются значительные усилия по улучшению показателей. Улучшения происходят как в ходе последовательных, пошаговых усовершенствований, так и путем введения новых технологий и методов.

СММ стала прототипом для других, подобных моделей, которые были разработаны для проектного управления. Концептуальные решения СММ присутствуют в таких моделях зрелости организационного управления проектами, как РМММ (Project Management Maturity Model), PMPM (Project Management Process Maturity), CMMI (Capability Maturity Model Integrated) и ОРМ3 (Organizational Project Management Maturity Model). Последняя модель создана американским Институтом управления проектами (PMI) в ноябре 2003 г. и стала своего рода международным стандартом (см. также гл. 3).

Приведем краткие характеристики некоторых моделей с точки зрения их использования в практике УП.

Модель CMMI, являющаяся непосредственным развитием модели СММ, существует в виде двух версий:

1)модель непрерывного улучшения. Улучшение деятельности и повышение зрелости организации осуществляется в рамках постоянно и непрерывно выполняемых процессов;

2)модель дискретных улучшений. Улучшение деятельности происходит путем осуществления проектов и других специальных инициатив.

Помимо различного целевого назначения у этих двух версий есть еще и структурные отличия. Модель непрерывного улучшения использует уровни возможностей процессов, а модель дискретных улучшений использует уровни зрелости процессов.

Распределение процессов по уровням зрелости модели CMMI показано на рис. 11.7.

На методической основе модели СММ возникла модель зрелости УП РМММ. Такое методическое единство позволяет интегрировать деятельность по улучшению процессов и построению системы УП. Модель зрелости УП определяет общую последовательность работ по организационному развитию управляющей компании. Заметим, что для более детального определения мероприятий по развитию системы УП целесообразно использовать модель ОРМ3.

Модель ОРМ3 отражает современный взгляд на сущность и место организационного УП. С практической точки зрения управление

Рис. 11.7. Распределение областей процессов по уровням зрелости модели СММ1

проектами на основе указанной модели представляет собой систематическое управление проектами, программами и совокупностью стратегических инициатив (которые можно определить как портфель) для достижения стратегических целей компании. Такой подход является эффективным дополнением модели РМММ.

Исходя из сказанного выше модели зрелости предлагают совокупность методов и инструментов, позволяющих пройти эволюционный путь от незрелости к зрелым, регламентированным процессам в компании.

Следует отметить, что достижение высших уровней зависит не только от талантов менеджеров. Не менее важная составляющая процесса совершенствования управления — рыночная инфраструктура, понимание логики ее изменений и степени влияния на бизнес. Трудность долгосрочного прогнозирования для российских менеджеров заключается в том, что реальная экономическая политика государства далека от той, при которой такое прогнозирование можно осуществлять с достаточной степенью вероятности. Поэтому временные горизонты планирования, как правило, ограниченны и определяются де-факто теми кризисами, которые известны как «черный вторник», «17 августа» и т.д.

Развитие процессов УП в компании должно проходить уровни зрелости в четкой последовательности, без пропуска отдельных этапов. Переход к определенному уровню зрелости возможен только в том случае, если полностью достигнуты ключевые показатели предыдущего этапа зрелости, освоены практические навыки и достигнуты цели.

Последовательность развития зрелости УП в управляющей компании определяет последовательность выполнения мероприятий по организационному развитию. Данные мероприятия обычно называют ключевыми действиями. Они переводят управляющую компанию с одного уровня зрелости на другой, более высокий. Например, в табл. 11.5 приведены предлагаемые ключевые действия пяти этапов развития управляющей компании, реализующей крупные проекты.

Использование моделей СММ, СММ1, РМММ и ОРМ3 в управляющих компаниях должно быть комплексным и интегрированным. Модели СММ и СММ1 обеспечивают эффективность действий по улучшению процессов управляющей компании в целом. Модель РМММ определяет основную последовательность этапов организационного развития. Модель ОРМ3 — практический инструментарий для планирования, оценки текущего состояния системы УП и ее интеграции с другими областями корпоративного менеджмента — прежде всего со стратегическим менеджментом.

Таблица 11.5

Ключевые действия этапов развития компании, реализующей проекты

 

< назад | к содержанию | вперед >

 



Данную страницу никто не комментировал. Вы можете стать первым.

Ваше имя:

Комментарий:
Введите символы: *
captcha
Обновить