Экономическая библиотека онлайн

Подход «путь—цель» Митчела и Хауса

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь — цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Термин «путь — цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие ~ производительность, производительность — результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход «путь — цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде» Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Стиль поддержки мы обычно встречаем у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простату обращения. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный, от participation — Прим. научн. ред.), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений

Размышляя о ситуационном подходе к руководству, вы должны понять, что в свете этого подхода руководство может совершенствоваться, меняя любую из своих переменных. Эта предпосылка имеет широкий диапазон влияний на управление. Она открывает широкие возможности для повышения эффективности руководства, о которых не имели представление те, кто рассматривал руководство как взаимоотношения между руководителем и исполнителем. Например, организации могут поднять общий уровень руководства, применяя разные методы, и, в частности:

— переформирование групп по критерию личной совместимости. Если, например, работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, использующего стиль руководства, ориентированный на задачу, это улучшит отношения между руководителем и подчиненными;

— перепроектирование задачи, чтобы сделать ее более или менее структурированной. Это сделает ситуацию сообразной стилю, ориентированному на задачу, или стилю, ориентированному на человеческие отношения, — по желанию руководства. Или, может быть, предпочтительней расструктурировать задачу, чтобы дать возможность перейти к стилю, в большей степени ориентированному на человеческие отношения, если этот стиль больше нравится исполнителям;

— модификация должностных полномочий руководителя. Расширение возможности вознаграждать облегчило бы использование стиля, ориентированного на задачу. Ограничение должностных полномочий может подтолкнуть ориентированных на задачу руководителей к стилю, больше сосредоточенному на человеческих отношениях, что будет больше подходить сотрудникам этой организации и способствовать осуществлению ее целей;

— другие факторы, такие как уровень затрат или специфика технологии, могут затруднить проведение подобной модификации или сделать ее практически непригодной. Лидерство, как и любой другой процесс управления, является лишь одним из аспектов усилий, направленных на достижение целей группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту характеристику «пунктом контроля». В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они, в самом деле, влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки . Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Как и с моделью Фидлера, требуются дополнительные исследования для обоснования подхода «путь-цель». Исследователи этих направлений обычно приходят к выводу, что результаты обнадеживают . Однако «теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен».

 

Организации, менеджеры и процесс управление

  1. Понятие организации. Простые, сложные, формальные и неформальные организации
  2. Общие характеристики организаций
  3. Кто такие менеджеры, и что они делают?
  4. Роли руководителя
  5. Понятие управления
  6. Уровни управления в организации
  7. Факторы, влияющие на успех организации

Эволюция управленческой мысли

  1. История менеджмента как науки
  2. Подходы к управлению
  3. Подходы к управлению на основе выделения различных школ
  4. Школа научного управления
  5. Административная (классическая) школа управления
  6. Школа человеческих отношений в управлении
  7. Школа поведенческих наук
  8. Школа науки управления или количественного подхода
  9. Процессный подход к управлению
  10. Функции менеджмента
  11. Системный подход к управлению
  12. Ситуационный подход к управлению

Внутренняя среда организации

  1. Внутренние переменные организации
  2. Цели, как внутренняя переменная организации
  3. Структура, как внутренняя переменная организации
  4. Задачи, как внутренняя переменная организации
  5. Технология, как внутренняя переменная организации
  6. Люди, как внутренняя переменная организации

Внешняя среда организации

  1. Внешняя среда организации
  2. Определение внешней среды
  3. Характеристики внешней среды
  4. Среда прямого воздействия
  5. Среда косвенного воздействия
  6. Международное окружение

Социальная ответственность и этика в бизнессе

  1. Роль бизнеса в экономике и обществе
  2. Аргументы за и против социальной ответственности
  3. Социальная ответственность на практике
  4. Этика и современное управление
  5. Повышение показателей этичности поведения

Коммуникации в менеджменте

  1. Процесс коммуникаций и эффективность управления
  2. Коммуникационный процесс
  3. Межличностные коммуникации
  4. Организационные коммуникации

Процесс принятия управленческих решений

  1. Природа процесса принятия решений
  2. Организационные решения
  3. Подходы к принятию решений
  4. Рациональное решение проблем
  5. Среда принятия решений
  6. Другие факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Модели и методы принятия решений

  1. Модели и методы принятия решений
  2. Моделирование
  3. Типы моделей
  4. Общие проблемы моделирования
  5. Теория игр
  6. Модели теории очередей
  7. Модели управления запасами
  8. Модель линейного программирования
  9. Имитационное моделирование
  10. Анализ безубыточности
  11. Методы принятия решений
  12. Платежная матрица
  13. Дерево решений
  14. Методы прогнозирования
  15. Анализ временных рядов
  16. Качественные методы прогнозирования
  17. Метод экспертных оценок

Стратегическое планирование

  1. Сущность, функции и выгоды стратегического планирования
  2. Сущность стратегии
  3. Цели и миссия организации
  4. Характеристики целей
  5. Анализ и оценка внешней среды организации
  6. Анализ и оценка сильных и слабых сторон организации
  7. Стратегические альтернативы
  8. Выбор стратегии

Планирование реализации стратегии

  1. Реализация стратегического плана
  2. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением
  3. Управление по целям
  4. Оценка стратегического плана

Делегирование, ответственность, полномочия и взаимодействие в организации

  1. Делегирование, ответственность и полномочия
  2. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия
  3. Эффективная организация распределения полномочий

Построение организация

  1. Выбор структуры
  2. Проектирование организационной структуры
  3. Бюрократия
  4. Департаментализация
  5. Функциональная организационная структура
  6. Дивизиональная структура
  7. Продуктовая структура
  8. Региональная организационная структура
  9. Адаптивные структуры
  10. Адаптивные и механистические организационные структуры
  11. Проектная организация
  12. Матричные структуры организации
  13. Централизованные и децентрализованные организации
  14. Степень централизации
  15. Интеграция структуры

Мотивация

  1. Понятие мотивации
  2. Метод кнута и пряника
  3. Современные теории мотивации
  4. Первичные и вторичные потребности
  5. Содержательные теории мотивации
  6. Иерархия потребностей по Маслоу
  7. Теория потребностей МакКлелланда
  8. Двухфакторная теория Герцберга
  9. Процессуальные теории мотивации
  10. Теория ожиданий
  11. Теория справедливости
  12. Модель Портера-Лоулера
  13. Мотивация и компенсация

Контроль

  1. Сущность и смысл контроля
  2. Предварительный контроль
  3. Текущий контроль
  4. Заключительный контроль
  5. Процесс контроля
  6. Поведенческие аспекты контроля
  7. Характеристики эффективного контроля
  8. Информационно-управляющие системы в планировании и контроле

Группы в организации

  1. Группы и их значимость
  2. Формальные и неформальные группы
  3. Хоторнские эксперименты
  4. Развитие неформальных организаций и их характеристики
  5. Управление неформальной организацией
  6. Как повысить эффективность групп

Власть и личное влияние

  1. Власть, влияние, лидер
  2. Руководство в организации
  3. Влияние и власть
  4. Баланс власти
  5. Формы власти и влияния
  6. Убеждение и участие
  7. Практическое использование влияния

Лидерство

  1. Обзор теорий лидерства
  2. Поведенческий подход к лидерству
  3. Автократичное и демократичное руководство
  4. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке
  5. Четыре системы Лайкерта
  6. Двумерная трактовка стилей лидерства
  7. Стиль, удовлетворение и производительность
  8. Обзор исследований по лидерству, удовлетворенности и производительности
  9. Ситуационные подходы к эффективному лидерству
  10. Ситуационная модель руководства Фидлера
  11. Подход «путь—цель» Митчела и Хауса
  12. Теория жизненного цикла
  13. Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона
  14. Адаптивное руководство. заключительные замечания

Управленеи конфликтами, изменениями и стрессами

  1. Природа конфликта в организации — Что такое конфликт
  2. Типы конфликта
  3. Причины конфликта
  4. Модель процесса конфликта
  5. Управление конфликтной ситуацией
  6. Природа организационных измерений
  7. Управление изменениями
  8. Организационное развитие
  9. Природа стресса

Управление трудовыми ресурсами

  1. Введение в управление трудовыми ресурсами
  2. Формирование трудовых ресурсов — Планирование потребности в трудовых ресурсах
  3. Набор трудовых ресурсов
  4. Отбор кадров
  5. Определение заработной платы и льгот
  6. Развитие трудовых ресурсов
  7. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе
  8. Подготовка кадров
  9. Оценка результатов деятельности
  10. Подготовка руководящих кадров
  11. Управление продвижением по службе
  12. Повышение качества трудовой жизни — Удовлетворение работника своим трудом
  13. Совершенствование организации труда

Управление производством: создание операциооной системы

  1. Системный подход к управлению операциями
  2. Вопросы этики в управлении производством
  3. Проектирование изделий и процессов в производстве
  4. Проектирование продуктов и процессов в сфере услуг
  5. Производственные мощности, месторасположение, проектные решения
  6. Проектирование работ и нормирование труда

Управление производством: функционирование операционной системы

  1. Оперативное управление производством
  2. Планирование выпуска продукции
  3. Управление запасами
  4. Оперативное управление производством
  5. Управление проектами
  6. Методы управления проектами
  7. Обеспечение качества

Управление производительностью: комплексный подход

  1. Комплексный подход к вопросам производительности
  2. Управление по критерию производительности
  3. Коммуникации, принятие решений и руководство в деле обеспечения производительности
  4. Новое в управлении производительностью труда