Организационная культура - Экономическая библиотека онлайн

Сущность и структура организационной культуры

Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона (последние во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организационная культура»). В прошлые периоды экономического развития культура организаций также являлась неотъемлемым компонентом хозяйственной практики, однако она никогда не была в центре внимания менеджмента. Само введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х гг Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.

Принято считать, что отправной точкой послужило столкновение стран Запада с так называемым «японским вызовом» — успехом японской концепции организации общественно-экономичес- кой жизни, основу которой составляет специфическая организационная культура, опирающаяся на традиции общества. Стало ясно, что традиционные управленческие теории, основанные на использовании «жестких» инструментов (оргструктуры, планы, бюджеты и пр.), и базирующиеся на них методы регулирования трудового поведения и мотивации во многом перестали себя оправдывать. Однотипные управленческие воздействия в различной организационной среде вызывают разные (иногда противоположные) поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную пози- иию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Ее наличие общепризнанно, так же как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше престиж и конкурентоспособность последней.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Зарубежные и отечественные исследования проблематики организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов, характерных для культуры преуспевающих фирм:

ориентация на действия, достижение целей;
постоянный контакте потребителями;
самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);
производительность, зависящая от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);
простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной, распространяя автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продукции, с одной стороны, ас другой стороны, последовательно проводя жесткую централизованную политику, касающуюся ценностей, которым она привержена).

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее можно остановиться на следующем определении, обобщающим предлагаемые варианты: организационная культура — набор наиболее важных предположений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические* средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с вйдением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.);
ценности, которых может придерживаться человек; ценности определяют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять, как он должен действовать в конкретной ситуации;
«символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, — специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды и ритуалы и пр.). Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует множество подходов к определению различных компонентов, характеризующих ту или иную конкретную организационную культуру:

особенности ценностей (как набора ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо») и норм (как набора предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);
осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях инициатива и творчество проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм);
коммуникационная система и язык общения (преимущественное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» различны в разных организациях; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отрасли, функций, территориальной принадлежности организации);
внешний вид, одежда (разнообразие униформы, спецодежды, атрибутики, символики, деловых стилей и т.п. подтверждает наличие множества микрокультур);
осознание фактора времени, отношение к нему, его использование (степень точности и относительности учета фактора времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это);
характер взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, пути и способы разрешения конфликтов);
вера, оптимистичное отношение к жизни (вера в руководителя, успех, собственные силы, профессионализм, во взаимопомощь, справедливость, этичное поведение, отношение к коллегам, клиентам, конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали и т.д.);
процесс развития работников, их обучение и переобучение (формальное или творческое выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта деятельности; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и пр.);
трудовая этика и мотивация (отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе и т.п.);
привычки и традиции в области питания (организация питания работников — наличие или отсутствие таковых мест в организации; посещение кафетерия внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания и т.п.).

Разделяя веру и ожидания, персонал организации вырабатывает язык общения, совершает адекватно воспринимаемые другими действия, проявляет понимаемые всеми чувства и эмоции. Поведение людей и групп в организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Модель отношений между содержанием организационной культуры, ее проявлением и интерпретацией работниками организации предстаалена на рис. 8.13.

Важным аспектом организационной культуры является ее разделение на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур культур (уровней, подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других фупп). Одна или несколько культур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации (обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата или системы органов управления организацией). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из групп одновременно с набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя (это можно наблюдать на периферии организации или в территориальных уровнях управления; таким путем может идти приспособление в специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения)).

В организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть — контркультуры, среди которых могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно в том случае, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций организации, значительно ослабляя ее культуру в целом. Главной задачей руководства в этом случае является согласование субкультур с основной культурой организации в том, чтобы избежать дисфункционального влияния их отличия на развитие организации.

Функции организационной культуры

Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении: определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами, потребителями, выстраивание отношений с властями, победа в соревнованиях с конкурентами и т.д. Преодолевая трудности внешней адаптации организации учатся выживать. Результатом становятся согласованные представления о:

миссии и стратегии организации;
целях, отражающих миссию организации;
средствах достижения целей;
критериях оценки результатов деятельности;
стратегии корректировки направлений развития, если цели по разным причинам недостижимы.

К задачам, с которыми сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведение, коммуникации и пр.

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единые коллективы, организации приобретают знания о том, как следует работать вместе. Формируются обшие для всех:

язык общения и концептуальные категории;
критерии членства в организации и ее группах (критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»);
критерии и правила распределения власти и статуса;
правила неформальных отношений внутри организации;
критерии распределения поощрений и наказаний;
внутренняя идеология.

В процессе преодоления трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции организационная культура выполняет ряд значимых функций по отношению к организации, ее различным структурным образованиям и индивидам (табл. 8.9).

Организационная культура как объект изучения и управления характеризуется следующим: (а) она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации; (б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается людьми, т.е. она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний; (г) осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками; (д) полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема: (ж) способна изменяться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследования может раскрываться по-разному; (к) есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Методы изучения организационной культуры

Управление организационной культурой, т.е. формирование культуры, которая была бы эффективна с точки зрения достижения целей организации, предполагает ряд этапов (рис. 8.14).

Таблица 8.9. Функции организационной культуры

Нормативно-регулирующая	Эта функция задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции появляется такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а приверженности организации в целом. Нормативно-регулирующая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации. Посредством сравнения реального поведения человека, группы, организации с организационными нормами культурного поведения определяются позитивные и негативные действия, гуманные и бесчеловечные, прогрессивные и консервативные.
Познавательная	Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны. Познание и усвоение организационной культуры, осуществляемое в процессе адаптации нового работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность.
Ценностнообразующая	Ее назначение заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни, правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей. Организационная культура влияет на мировоззрение человека, способствует превращению организационных ценностей в ценности личности и коллектива.
Коммуникационная	Через познанные ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие, установление и использование эффективных коммуникационных потоков. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, решаемые ею проблемы.
Мотивирующая	Принадлежность к сильной оргкультуре сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые и доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, стиль управления, будучи частями оргкультуры, оказывают огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.
Инновационная	Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрение инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации.
Стабилизационная	Заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры. Оргкультура обеспечивает воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, их накопление, выполняет функцию общественной памяти.

Наиболее важные и часто используемые методы изучения организационной культуры можно разделить на три группы.

Первая группа — обшие методы изучения культуры организации, отличаются непосредственной направленностью на изучаемый предмет, либо дают его специфическую интерпретацию (системный метод), либо ориентируют на особый подход к нему (сравнительный метод) (рис. 8.15).

Вторая группа — общелогические методы, которые относятся не к исследованию объекта теории (организации), а непосредственно к процедуре познавательного процесса (рис. 8.16).

Третья группа — познавательные средства — методы эмпирических исследований, получения первичной информации о культуре организаций (рис. 8.17).

Изучение организационной культуры предполагает ее идентификацию, т.е. определение, к какому типу относится культура конкретной организации. Исследователи предлагают различные классификации в зависимости от выделяемого аспекта организационной культуры. Практическая значимость определения типа организационной культуры проявляется в следующем:

дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию персонала на решения и действия руководства, внешние события;
знание особенностей, «сильных» и «слабых» сторон, характерных для определенного типа организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет вырабатывать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации культуры, в частности обосновывать действия службы управления персоналом.

Типы организационной культуры и их особенности

Рассмотрим одну из распространенных классификаций организационной культуры, предложенную американским специалистом в области управленческого консультирования С. Ханди (табл. 8.10).

Культура власти основана на явлении власти как таковой. Типичным примером является культура, в которой лидер — сильный, «харизматичный» человек, требовательный, но в то же время способный четко и ясно выразить, что он ожидает от своих подчиненных. Работников организации, имеющей такую культуру, в основном награждают или хвалят за послушание и строгое следование приказам и указаниям. В свою очередь, лидер проявляет искреннюю заботу о «своих» людях, о «своих» лояльных и преданных подчиненных. В такой культуре преуспевающими являются те, кто крайне лоялен, для которых требования лидера превыше их собственных нужд.

Таблица 8.10. Типология организационной культуры С. Ханди

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип и размер организации	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями	Сила специалиста. Дух команды. Важнее командный, а не индивидуальный результат	Сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну
Процесс принятия решений	Решения принимаются быстро в результате баланса влияний	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляются эвеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе — личная преданность	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды	Специалисты — одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Адаптация к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы	Хорошая

Преимущество данной культуры в том, что люди могут объединиться вокруг лидера, соответственно, внутренние изменения в такой культуре можно сделать быстро и эффективно. Однако существовать культура власти будет только в рамках вйдения и степени гибкости лидера, а следовательно, отражать все его слабости. Если при этом организации возглавляет лидер, который расположен заниматься мелкими деталями, и если сама организация достаточно большая или быстро растет, культура, основанная на власти, приводит к нерациональному использованию ресурсов. Кроме того, работники отвлекаются от сути дела, потому что такая система очень «политизирована», в ней очень важно бороться за место рядом с лидером. Иногда пожелание лидера имеет для работников решающее значение, даже если это мешает их основной работе.

Еще одна опасность, которая связана с такой корпоративной культурой: люди могут бояться сообщать лидеру плохие новости, и тогда он оказывается изолированным от реальности. Люди не расположены спорить с таким лидером или задавать ему вопросы,

а,следовательно, ставить под сомнение его предположения или намерения, даже если серьезные потенциальные ошибки в его планах налицо. В такой системе «приближенные к власти» иногда без- накаэанно нарушают любые правила, а также могут присваивать себе особые привилегии, недоступные более отдаленным от лидера. Те люди, которые продвигаются наверх, далеко не всегда самые талантливые (они просто самые преданные лидеру или воспринимаются им как таковые).

Работники боятся действовать без разрешения лидера, что значительно тормозит возможности развития и повышения эффективности деятельности организации.

Задачи специалистов по управлению персоналом. Если при такой культуре появляется служба управления персоналом или менеджер по персоналу, это значит, что организация выросла и, возможно, будет расти дальше. Одним из основных препятствий для дальнейшего роста является культура, которая не может «перешагнуть» стадию «власти». Первое, что здесь потребуется от специалистов по управлению персоналом, — это оценить, какие негативные явления уже существуют и насколько они значительны. Затем надо попытаться построить «ролевую» культуру. Проще всего это можно сделать, начав с создания конкретных критериев оценки работы людей. Тогда у работников, которые зависели от субъективного мнения лидера или непосредственного руководителя, появляются объективные критерии для оценки своей деятельности. Постепенно они начинают освобождаться от чувства страха сказать правду. Конечно, те, которые имели привилегированное положение из-за близости к власти, а не благодаря выдающимся талантам, могут пострадать от таких нововведений, а следовательно, будут активно сопротивляться. Но если организация хочет расти (т.е. сам ее лидер к этому стремится), им придется смириться или уйти. Другие действия, которые следует предпринять в этой ситуации, — это повлиять на культуру уже при подборе новых работников, используя соответствующие критерии.

Культура роли (бюрократическая культура) часто является условием «обезвреживания» культуры власти, в которой, как уже было указано, много произвола со стороны сильного лидера. В культуре роли людей награждают не за верность и личную преданность лидеру, а за то, что они четко следуют правилам. Здесь также ценятся надежность и постоянство. Результаты измеряются по четким критериям, и пока люди соответствуют этим стандартам, они могут чувствовать себя в безопасности. Неуверенность и неясность уменьшаются за счет четких инструкций, понятных процедур и систем. Организация пытается снизить вероятность злоупотребления властью путем внедрения правил, ограничивающих вышеупомянутую власть. В такой культуре ответственность за разные аспекты определена, что позволяет избежать конфликтов и исключить борьбу за власть. Эти же методы снижают вероятность и необходимость принятия самостоятельных решений. В лучшем своем варианте «ролевые» культуры обеспечивают спокойную и планомерную работу. Кроме того, четкая структура и ее предсказуемость также создают атмосферу защищенности и безопасности для работников.

Однако в организациях с доминирующей «культурой роли» довольно трудно что-либо изменить. Особенно серьезным недостатком это становится, если среда, в которой функционирует организация, является нестабильной. Организацию иногда просто может «парализовать», так как никто не смеет превысить свой авторитет или отклониться от предусмотренных процедур, если необходимо решить важную проблему, которая не учтена правилами или процедурами. Негласный лозунг звучит примерно так: «Важнее следовать правилам, чем делать то, что требуется для разрешения проблемы». Каждый делает свою работу, но никто не следит за работой компании в целом. Люди редко делают больше того, что требуют установленные процедуры, а это приводит к тому, что возможности персонала никогда не раскрываются — работы так узко определены и так четко расписаны, что нельзя двинуться ни на шаг влево или вправо.

В итоге такая культура эффективна в том случае, когда защищает людей от произвола отдельных лиц, а также формирует условия для стабильности и отсутствия конфликтов. Она снижает саму вероятность конфликтов. Но с другой стороны, она уменьшает автономию и возможность творчества людей, а следовательно, создает препятствия для возможности совместной работы разных отделов и подразделений.

Задачи специалистов по управлению персоналом. Для ослабления недостатков «культуры роли» следует разработать критерии оценки деятельности людей, сосредоточенных на достижениях. Работников оценивают в зависимости от их инициативы в области предложений и разработки планов проектов, на основе достижения цели в запланированный срок по спланированным ими же самими параметрам качества и количества.

Культура задачи существует по принципу «сфокусированности на достижениях» — общих или индивидуальных. При наличии в организации такой культуры у работников возникает чувство азарта в связи с возможностью достичь определенных целей, у них появляется уверенность в том, что они работают ради чего-то большого, важного, за гранью частных забот. Они гордятся своей принадлежностью к этой организации и ее успехам и часто способны управлять собою добровольно и без специальных указаний делать то, что требует ситуация. Правила и процедуры не используются здесь в качестве препятствий. Люди могут работать много часов подряд, не чувствуя себя при этом обиженными. Сотрудники воспринимают себя как элиту. Такая культура сильна сплоченностью, а эффективность ее заключается в том, что требуется мало контроля, и, следовательно, мало контролеров. Это значит, что культура задачи потенциально более прибыльная, чем та, при которой деньги тратятся на контроль за персоналом. Таланты людей раскрываются максимально. Такая культура способна быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

С другой стороны, она тоже имеет недостатки. Например, работники могут быть настолько убежденными в правоте того, что они делают, что любые средства достижения целей кажутся им оправданными. Персонал перестает считаться с индивидуальными нуждами и начинает жертвовать своей личной жизнью и здоровьем ради работы. Иногда ощущение собственной уникальности приводит к тому, что люди общаются только друг с другом и теряют необходимый контакт с внешним миром, иногда они готовы сотрудничать только с собственной группой, а других воспринимают как соперников. Поскольку для такой культуры важен дух сплоченности, критика или разногласия иногда подавляются. Из-за этого организация постепенно лишается способности исправлять собственные ошибки. Когда люди очень гордятся своим качеством и своей «особенностью», они часто теряют чувство меры и тратят лишние средства на высокий стандарт там, где он приносит мало отдачи. Это приводит к ненужным потерям ресурсов и к крайней усталости людей.

Но несмотря на негативные стороны, это очень эффективный тип культуры. Работники действительно вдохноалены самой «миссией» компании, а отдача у них гораздо больше, чем при наличии культур, которые были рассмотрены ранее.

Задачи специалистов по управлению персоналом. Если в организации сложилась сильная «культура задачи» и в ней появляются негативные стороны, например жертвование всем ради большой задачи, можно подумать о специальных мерах. В частности, при подборе персонала обратить внимание на людей, которые также имеют сильные стороны, но совсем другого качества, чем домини- руюшие в организации. Этот подход особенно полезен в отношении «ключевых» позиций, когда новый сотрудник, обладая соответствующими полномочиями, может повлиять на культуру в своем подразделении. Однако это должны быть люди, которые способны излагать свою точку зрения логично и убедительно, т.е. здесь очень важны навыки в общении. Необходимо также, чтобы такие действия имели поддержку топ-менеджмента. Кроме того, можно использовать программы членства или поощрения членства в разных деловых ассоциациях в своей области и в других областях, а также поощрение за участие в мероприятиях, проводимых в своем городе, так чтобы люди были причастны к жизни и вне организации.

Культура личности предполагает, что работники испытывают чувства дружбы и тепла друг к другу, ошушают свою ценность и значимость. Так как о них заботятся, они и сами ведут себя более дружелюбно по отношению к клиентам, поставщикам и коллегам. При такой культуре сотрудников признают «своими» посредством разных ритуалов и наград. Они с удовольствием проводят время друг с другом даже в нерабочие часы. От них ожидают самого лучшего, когда случается что-то плохое, работникам предоставляют второй шанс. Подобная культура — благоприятная среда для работы в команде, так как люди охотно делятся информацией и открыты разным идеям, которые выдвигает любой член команды. Работники не боятся идти на прямую обратную связь, а это помогает учиться и самой компании. В своих командах коллеги также помогают друг другу, даже если это выходит за пределы их личных обязанностей. Чувство безопасности распространяется на другие факторы, и работники ожидают, что организация о них позаботится, даже если это не указано в контракте. В ответ они заботятся и о качестве работы, и о ресурсах, и о репутации организации.

С другой стороны, такая культура может привести к ситуации, когда работники могут настолько заботиться о гармонии, что будут иногда избегать необходимой конструктивной конфронтации, а потому не смогут решать важные вопросы. Это значит, что они сосредоточены на поддержании хороших отношений и недостаточно сосредоточены на работе. Из-за такой «доброты» работники начинают избегать самых острых кадровых вопросов — очень тяжело уволить друга или сделать ему замечание.

В организациях с такой культурой работники иногда избегают твердой, четкой статистики о своих достижениях, организация постепенно превращается в «благотворительную».

Задачи специалистов по управлению персоналом. Ответ на негативные стороны такой культуры может быть похожим на ответ на культуру «власти»: усиление объективных показателей, усиление ролей таким образом, чтобы работники научились не путать дружбу и служебные обязательства. Четкие критерии оценки того, что от них ожидается, помогают создать более справедливую среду Если это можно сделать действительно справедливо, так чтобы эти «показатели» относились ко всем в равной мере, то сравнительная суровость их применения будет восприниматься не негативно, а уважительно.

Методы управления организационной культурой

Методы управления организационной культурой, т.е. приемы и способы воздействия на организационную культуру с целью обеспечения ее соответствия выбранной стратегии развития организации, приведены на рис. 8.18.

Поведение руководителей — руководитель должен стать ролевой моделью, показывая пример такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства — нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям работников.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров — своими действиями руководители дают понять, что является важным и что ожидается от работников.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы — руководители и подчиненные раскрывают для себя организационную культуру порой в такой степени, в которой они ее ранее и не представляли; глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка персонала — специфика организационной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

Критерии определения вознаграждения и статуса — то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения — один из основных способов поддержания организационной культуры.

Система стимулирования — система наград и привилегий, соответствующая определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные ценности.

Организационные символы и обрядность — организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации; опыт лучших организаций показывает, что внедрение корпоративной символики (упаковка готовой продукции, рекламные материалы, оформление организации, рабочая одежда) положительно сказывается на отношении персонала к организации.

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций — значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое отрицается при сложившейся практике управления, насколько приветствуется руководством проявление самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Примеры организационных обрядов приведены в табл. 8.11.

Таблица 8.11. Типы организационных обрядов

Тип обряда	Пример	Возможные последствия
Обряды продвижения	Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, переподготовки и т.п.	Обеспечивают вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях
Обряды ухода	Объявления по поводу увольнения или понижения в должности	Сокращают власть и статус, подтверждают необходимость требуемого поведения
Обряды усиления	Конкурсы, соревнования	Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного поведения
Обряды обновления	Объявления на заседании о делегировании полномочий	Повышают эффективность социальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства
Обряды разрешения конфликтов	Объявления на пресс-конференции о начале и завершении переговоров	Способствуют достижению компромисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напряженность в коллективе
Обряды посвящения	Знакомство с историей, выработанными в организации ценностями при приеме новых работников	Формируют чувство причастности к организации, приобщают к организационным ценностям
Обряды проводов	Подарки, торжественные речи при уходе ветеранов организации на заслуженный отдых	Подтверждают высокую оценку верности организации, указывают на требуемое поведение
Обряды перехода	Представление вышестоящим руководителем переведенного на новую должность своему коллективу	Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согласованию целей и интересов различных уровней
«Исторические» обряды	Торжества, связанные с юбилейными датами, другими эпохальными событиями в деятельности организации	Обеспечивают преемственность организационной культуры, формируют чувство причастности к организации
Обряды единения	Ежегодные приемы с участием высших руководителей, основных держателей акций, совместные обеды (раз в месяц, в неделю)	Способствуют «смягчению» статусных различий, символизируют общность всех звеньев иерархии
«Имиджевые» обряды	Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электронных средств массовой информации	Способствуют созданию благоприятного образа организации в окружающей среде

В зависимости от стадии развития организации проявляются особенности управления организационной культурой :

на стадии основания и раннего роста организации основной толчок к образованию культуры исходит от основателей. Их культурная парадигма укореняется в организации, если последней удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из среды и отделению от других организаций. Развивающаяся организация, в которой еще работают главные создатели, привержена сформировавшейся культуре, а поступающие снаружи или изнутри предложения умышленно изменить культуру чаще всего просто игнорируются или встречают активное сопротивление. Единственное, что может заставить организацию изменить культуру, — внешний кризис выживания в виде резкого падения темпов роста, потери объема продаж или прибыли, полный провал на рынке или иное событие, игнорировать которое невозможно;
на стадии развития, если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если ее основатели работают в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. Если перемены вереде вызывают дисбаланс» требующий изменений культуры, то последние могут быть обеспечены посредством систематического повышения в должности работников, личные представления которых наилучшим образом соответствуют новым реалиям внешней среды;
на стадии среднего возраста, когда управление переходит от основателей ко второму, третьему, четвертому поколению руководителей, культурное развитие организации происходит путем оценки сильных и слабых сторон рааличных субкультур, а затем изменения основной культуры в соответствии с одной из них посредством систематического назначения представителей этой субкультуры на основные руководящие должности в организации. Недостаток этого механизма изменения в том. что работает он очень медленно. Если скорость культурных изменений нужно увеличить, прибегают к проектам системного развития организации, в частности, за счет создания параллельных обучающих систем для подготовки руководителей. Управленческая субкультура обычно становится агентом изменений и первой, кого эти изменения касаются;
на стадии зрелости и возможного упадка организации проблема изменения организационной культуры в значительной мере связана с ее силой, наличием прочно укоренившихся у работников представлений об организации и о среде. В такой ситуации изменение культуры может быть обеспечено за счет привлечения сторонних консультантов, четко формулирующих альтернативы ее развития.

За счет полного изменения состава доминирующих в организации групп руководителей, за счет развенчания устойчивых организационных мифов, за счет организационных преобразований и реорганизации.

Изменение содержания культуры требуется в том случае, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Ряд факторов вызывают необходимость целенаправленного изменения организационной культуры:

фундаментальное изменение миссии организации;
быстрый рост организации;
внутренний раскол в организации, конфликты на уровне подразделений и групп;
межнациональные, межэтнические несогласованности;
внедрение новых технологий;
работа в условиях динамично изменяющегося рынка;
формирование самообучающейся организации;
вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Вырабатывая воздействия с целью изменения организационной культуры, необходимо исходить из принципов ее формирования (табл. 8.12).

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации:

организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений;
организационная культура не соответствует функциональному или морфологическому содержанию организации;
организационная культура не соответствует структуре управления;
организационная культура не соответствует стадии развития организации;
организационная культура не соответствует стратегии организации.

Каждая из критических ситуации предполагает индивидуальный сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Таблицы 8.12. Принципы управления организационной культурой

Принцип	Содержание принципа
Комплексность представлений о назначении организации	Культура должна не только выражать отношения между членами какой-либо организации, но и давать комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов в частности, ее цели, характере продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы
Первоочередность определения ценностей и философии организации	Процессу формирования культуры в какой-либо экономической системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы
Историчность	Культура организации не поддается простому манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления
Отрицание силового воздействия	Нельзя искусственно насаждать слабую культуру, свойственную какой-либо экономической системе, сильную или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в одном случае и неэффективны в другом — все зависит от конкретных условий
Комплексность оценки	Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры организации. Выделяют следующие подходы к разрешению данной проблемы:

игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии:
система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл. 8.13);
делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
стратегия подстраивается под существующую культуру.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и в организационной культуре. «Здоровая» на словах организационная культура может быть подвержена многим негативным явлениям, начиная от мании преследования до общего депрессивного состояния без каких-либо установок, внушающих надежду на изменение ситуации в будущем.

Таблица 8.13. Подстраивание системы управления под организационную культуру

	Стратегия	Что желательно было бы иметь	Барьеры организационной культуры	Возможные альтернативные решения
Компания А	Диверсификация по продукту и рынку	Дивизиональная структура	Приверженность централизации Единоначалие Функционализм Иерархичность	Создание центров прибыли Четкое стратегическое планирование Измерение эффективности
Компания Б	Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльных сегментах рынка	Отлаженная система стимулирования Приспособление информационной системы	Распределенная власть Индивидуалистическая ориентация Отношения важнее работы	Закрепление за работниками определенных сегментов рынка
Компания В	Развитие новых рынков	Матричная структура	Множество центров власти Функциональная ориентация	Назначение координируй ющих программ Создание комитетов по планированию Большая вовлеченность высшего руководства