Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.
На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 9.1. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.
Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.
Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда
Таблица 9.1. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда
Факторы | Содержание факторов |
| Естественно-биологические |
|
| Социально-экономические |
|
| Технико-организационные |
|
| Социально-психологические |
|
| Рыночные |
|
Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).
Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или неудовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.
Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать,
- во- первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.),
- во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.
Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, удовлетворенность трудом персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они
- оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;
- занимают значительную часть рабочего времени персонала;
- их сравнительно немного (4—6);
- составляют по крайней мере 80% всех результатов;
- приводят к достижению целей организации или подразделения.
В табл. 9.2 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.
Таблица 9.2. Перечень показателей оценки результатов труда
Должность | Перечень показателей оценки результатов труда |
| Руководитель организации |
|
| Управляющий банком |
|
| Линейные руководители (начальники производств. цехов, мастера) |
|
| Начальник финансового отдала |
|
| Руководитель службы управления персоналом |
|
| Менеджер по персоналу |
|
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Для оценки факторов результативности чаше всего используется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке сложности и качества труда показана в табл. 9.3.
Таблица 9.3. Пример балльной оценки сложности и качества труда
Степень сложности и качества труда | Оценка в баллах |
Выполненная работа по сложности:
| 5 |
| 4 |
| 3 |
| 2 |
| 1 |
Качество выполненной работы:
| 5 |
| 4 |
| 3 |
| 2 |
| 1 |
Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 9.4.
Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 9.5.
Основные методы оценки результатов труда управленческих работников
Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.
Таблица 9.4. Основные методы оценки результатов труда управленческих работников
Наименование метода | Краткая харктеристика метода |
| Управление по целям | Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей . Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов |
| Метод шкалы графического рейтинга | Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера |
| Вынужденный выбор | Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает» «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников |
| Описательный метод | Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям количество работы, качество работы, знание работы, личностные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда |
| Метод оценки по решающей ситуации | Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильног» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством. а не коллегами или подчиненными |
| Метод анкет и сравнительных анкет | Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными |
| Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок | Основан на использовании решающих ситуаций (5-6). из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам |
| Метод шкалы наблюдения за поведением | Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценок фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вал себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат |
Таблица 9.5. Примеры использования метода управления по целям (задачам)
Должность | Тип организации по размеру и сфере деятельности | Формулировка цели (задачи) |
| Директор завода | Средний размер, завод по производству холодильников | Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10% к 1 января |
| Менеджер по продукции | Большой размер, завод по производству продуктов питания | Увеличить рынок сбыта грсщуктое питания не меньше чем не 2.3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5% |
| Агент по продаже | Средний размер: завод нефтепродуктов | Найти не меньше пяти новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с двумя контракт |
| Инженер | Большой размер, строительная организация | Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации |
Наиболее популярной формой оценки результативности является оценка на основе KPI (ключевых показателей эффективности). Они разрабатываются, как правило, для каждой позиции и чаше всего используются при оценке менеджеров, реже — при оценке специалистов, но мало кто слышал о применении KPI в оценке труда технического персонала. Нередко KPI не основаны ни на профильных, ни на специальных требованиях должности. Кроме того, с помощью ключевых показателей эффективности не всегда можно провести сравнение вкладов сотрудников на разных должностях из-за того, что для них были разработаны разные критерии.
Эффективной, хотя и не очень популярной альтернативой оценке, основанной на KPI, является оценка должностей по стандартным критериям, причем подходящим для любой должности. Но при разработке стандартных критериев результативности следует соблюдать определенные требования:
- они должны быть определены в поведенческих терминах;
- они должны относиться к устойчивым повторяющимся формам поведения;
- они должны отражать количественные и качественные критерии выполнения работы, которые не относятся к содержанию деятельности на конкретном участке;
- они должны поддаваться непосредственному наблюдению.
Ниже приводится пример опросника, разработанного для периодической оценки работника любого уровня и профиля. Он разработай на основе моделей, использующих три основных параметра выполнения задач:
- объем задач и должностных обязанностей;
- срок выполнения — объем задач и функций;
- качество выполнения — объем задач и функций.
За норму объема задач принят объем должностных обязанностей (задач и функций), прописанных в должностной инструкции. По определенным причинам объем выполненных задач может быть меньше нормы. Причины эти могут быть «уважительными» (болезнь, отпуск) и «неуважительными» (прогул, снижение работоспособности и пр.). Объем задач, превосходящий нормы, возможен при замещении сотрудника, отсутствовавшего из-за болезни, командировки, отпуска. Другая причина — поручение сотруднику его руководителем задач, выходящих за рамки должностных инструкций, срочных и внеплановых задач.
Итак, существуют три уровня объема задач:
- минимальный;
- в объеме должностных обязанностей;
- дополнительные к должностным обязанностям.
Опросник для оценки результативности труда
| I. Общие сведения | |
| Ф.И.О. оцениваемого | |
| Должность | |
| Подразделение | |
| Предприятие | |
| Дата оценки | |
| II.Опросник | |
1. Объем задач (функций и должностных обязанностей). Оцениваются завершенные в рассматриваемый период задачи. По итогам месяца оцениваются функции и ход выполнения задач. В одном из пунктов выберите необходимую отметку.
| |
| |
Оцениваются сроки выполнения того или иного объема задач. Выберите один ответ.
| |
2. Качество выполненных задач. Оценивается качество выполнения задач в соответствии с имеющимися критериями и нормативами, требованиями. Принимаются в расчет также допушенные ошибки, жалобы или благодарности клиентов и т. п., достигнутый положительный эффект решенной задачи. Выберите один ответ.
| |
| III. Итоговый балл. | |
| IV. Ключи и нормы. | |
Объем задач.
Критерий | Оценка |
| Допустимый минимум выполненных задач, в том числе из-за пропуска оцениваемым работы по причине болезни, отпуска и пр. | 0—1 |
| Обычный, рутинный объем задач в соответствии с должностной инструкцией | 5-8 |
| Задачи, дополнительные к предусмотренным должностной инструкцией (поручения, проекты, временное замещение отсутствовавшего коллеги) | 9-12 |
Универсальный ключ к критериям «Сроки» и «Качество выполнения задач»
Пункт опросника | Оценка |
1 | 4 |
2а | 8 |
26 | 5 |
За | 9 |
36 | 5 |
4а | 9 |
46 | 7 |
5 | 8 |
6 | 12 |
Интерпретация результатов
- 29-36 — Результативность выше нормы
- 21-28 — Результативность в норме
- 13-20 — Результативность ниже нормы
- 8-12 — Результативность отсутствует или минимальна
При разработке шкалы для оценки срока и качества выполнения задач следует исходить из того, что в течение периода оценки часть задач выполняется раньше срока, а часть с задержкой. То же и с качеством — не все задачи выполняются одинаково качественно. Если взглянуть на матрицу, с помощью которой можно отобразить разные объемы просроченных и досрочных задач или разные объемы задач разного качества, то получится таблица с довольно сложными сочетаниями (табл. 9.6).
Шкала двухфакторной оценки «Объем задач — Качество/своевременность задач»
На пересечении столбцов и строк — баллы, которые начисляются для возможных сочетаний. Для опросника выбраны самые типичные сочетания, которые проще оценить.
Таблица 9.6. Шкала двухфакторной оценки «Объем задач — Качество/своевременность задач»
| Срок выполнений 1 качество результатов | |||
Сроки нарушены, качество ниже ожидаемого | В срок, ожидаемое качество | Досрочно, качество выше ожидаемого | ||
| Количество должностных обязанностей (задач, функций) | Меньшая часть задач и функций | 1 | 2 | 3 |
Примерно половина задач и функций | 2 | 4 | 6 | |
Большинство задач и функций | 3 | 6 | 9 | |
Оценщиками результативности сотрудника могут быть:
- вышестоящий руководитель;
- прямой руководитель;
- лицо, участвующее в том же бизнес-процессе; куратор, методический руководитель или наставник; все эти люди вместе;
- любые сотрудники, взаимодействующие с оцениваемым и способные оценить его деятельность.
