Инновации в управлении персоналом

Инновационный потенциал персонала организации

В мировом хозяйстве сформировалась новая парадигма устойчивого экономического роста, которая основана на использовании знаний и инноваций как важнейших экономических ресурсов. Инновации создают наиболее сильные конкурентные преимущества современных организаций, а предпосылкой и условием инновационного процесса служит наличие в организации инновационного потенциала.

Инновационный потенциал организации включает ресурсы, которые можно использовать для достижения положительных инновационных результатов:

• материальные,
• финансовые,
• информационные,
• организационные.

Важным инновационным ресурсом предприятия является персонал, инновационный потенциал которого основан на способности работников вырабатывать и эффективно реализовывать как свои, так и сторонние новые идеи и проекты. Повышение инновационного потенциала персонала — одна из актуальных проблем управления персоналом, вытекающих из необходимости ускорения инновационных преобразований экономики.

Инновационный потенциал персонала — совокупность способностей и возможностей работников осуществлять устойчивое развитие организации.

Инновационный потенциал персонала определяется возможностями как отдельного работника, так и всего трудового коллектива. В психологии и социологии традиционно выделяют группы качеств работника, имеющие инновационный характер:

• инновационная готовность к работе (интеллектуальное развитие, способность к прирашению общих и профессиональных знаний, профессиональная компетентность);
• мотивационные качества (сформированность мотивов к труду, стремление к самовыражению, творчеству, к разумному риску; инициатива);
• инновационное отношение к труду (ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, восприимчивость к нововведениям);
• общечеловеческие и личностные качества (открытость новым идеям, наличие здоровых амбиций, стремление к профессиональному росту, стремление обмениваться идеями и опытом).

Исследования российских ученых позволили выделить характерные типы трудовых коллективов, которые обладают различной способностью к осуществлению инновационной деятельности (табл. 7.13).

Наиболее оптимальными типами трудовых коллективов являются «семья» и «улей». В трудовых коллективах, сформированных по типу «стадо» и «стая» инновационная деятельность в принципе не может получить должного развития. Срединное положение между ними занимают трудовые коллективы, сформированные по типу «автобус», в которых достаточно успешно могут быть реализованы инновационные проекты.

Инновационные задачи организации могут быть решены, если они приняты и поддержаны сотрудниками. Обычно в коллективе организации можно выделить несколько групп работников: одни воспринимают новое довольно быстро, другие — спустя значительное время, остальные (и таких бывает большинство) занимают промежуточное положение между двумя этими крайними случаями. Э. Роджерс выделяет пять категорий работников:

• «новаторы»;
• «ранние реализаторы»;
• «предварительное большинство»;
• «позднее большинство»;
• «колеблющиеся».

Таблица 7.13. Классификация типов трудовых коллективов в зависимости от способности к инновационной деятельности

• «Новаторы» открыты новому, поглощены новшествами, могут «схватывать» абстрактные идеи, согласны рисковать (2,5% коллектива).
• «Ранние реализаторы» следуют за новаторами, часто оказываются лидерами мнений, оказывая влияние на других (13,5%).
• «Предварительное большинство» осваивает новшества после «ранних реализаторов», для принятия решения им требуется значительно больше времени, чем лидирующим группам (34%).
• «Позднее большинство» приступает к освоению новшеств иногда под давлением социальной среды, иногда в результате оценки собственных потребностей, но при одном условии: когда коллектив явно и однозначно высказывается в их пользу (34%).
• Для «колеблющихся» основной характеристикой является ориентация на традиционные ценности. Решение о приятии новшества принимают с большим трудом, являясь, по сути, тормозом в распространении инноваций (16%).

Характеристики выделенных групп не абсолютны. Так, в научных сообществах, где ценится творчество, лидерами мнений становятся не только ранние реализаторы, но и сами новаторы.

В целях управления инновационным потенциалом персонала недостаточно оценки социально-психологических характеристик работников. Необходимым звеном управления инновационным потенциалом персонала является объективная оценка уровня его развития в тот или иной момент времени.

В табл. 7.14 представлена система показателей оценки уровня инновационного потенциала персонала организации, которая дает возможность определять его во взаимосвязи с инновационным потенциалом предприятия в целом. Эксперты оценивают в долях балла восемь индексов, причем единице соответствует максимальное развитие рассматриваемого качества.

Таблица 7.14. Система показателей оценки инновационного потенциала персонала

Затем выводятся средние (по экспертам) нормированные оценки этих индексов. Интегральный индекс инновационного потенциала персонала определяется средним геометрическим из рассмотренных усредненных индексов:

6 = ї/ИИИ * ИИРП * ИПРП * ИОУП * ИКИ * ЙИТТОТ * ИК * ИФРИ. „

Следует подчеркнуть, что от позиции организации по отношению к своему персоналу во многом зависит уровень инновационного потенциала персонала (табл. 7.15).

Таблица 7.15. Уровни развития инновационного потенциала персонала

Раскрытие инновационного потенциала работников является основой новаторства и требует создания условий для выработки инновационных предложений, генерирования новых идей. С этой точки зрения важно рассмотреть факторы, поддерживающие, усиливающие или блокирующие, препятствующие новаторской деятельность персонала.

Отрицательный для нововведений климат характеризуется:

• неопределенностью функций;
• недостаточной заинтересованностью в инновационной деятельности персонала в целом и руководителей всех уровней;
• ограничениями в системе коммуникаций, недостатком открытости и доверия;
• недостаточной компетентностью руководителей;
• неумением организовать межличностные отношения;
• автократическим принятием решений.

К факторам, блокирующим новаторскую деятельность, относятся:

• недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;
• необходимость множества согласований по новым идеям;
• вмешательство других отделов в оценку предложений, незамедлительную критику и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;
• контроль за каждым шагом новатора;
• кулуарное принятие решений по инновационному предложению;
• передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;
• возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Факторами, поддерживающими новаторскую деятельность, можно считать:

• предоставление необходимой свободы при разработке новшеств;
• обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием;
• поддержка со стороны высшего руководства;
• ведение дискуссий и обмен идеями;
• поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;
• создание системы морального и материального стимулирования новаторства;
• доброжелательность в деловой критике;
• отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
• углубление взаимопонимания работников.

К факторам, усиливающим новаторство, относят:

• создание возможностей для саморазвития и повышения квалификации;
• сочетание в системе обучения специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;
• свободное выражение собственного мнения о проводимых изменениях;
• поощрение совмещения профессий, ротация персонала;
• преодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами работ и функциональными обязанностями;
• доступность содержательной деловой информации;
• проведение регулярных совещаний рабочих групп;
• логичную аргументацию необходимости изменений и реорганизаций, постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Конечно, создание благоприятного инновационного климата, благодаря которому каждый сотрудник был бы способен проявлять инициативу, делиться с другими информацией или опытом, нести ответственность за поставленные задачи, требует значительных и целенаправленных усилий. Нововведения в управлении персоналом через соответствующие кадровые технологии должны быть направлены на формирование работника современного типа, обладающего целой группой качеств инновационного характера.

Исходные предпосылки кадровой инноватики

Активизация инновационной деятельности предопределяет принципиальные сдвиги в формах и методах управления человеческими ресурсами.

На макроэкономическом уровне эти тенденции и процессы прослеживаются в динамике изменения структуры занятости населения по секторам экономики, переходом от экономики, ориентированной в основном на производство товаров, к экономике, создающей услуги. Постоянное социально-экономическое, научно-техническое и технологическое развитие является причиной изменений содержания труда, появления качественно новых рабочих мест, изменений образовательного и квалификационного уровней работников, появления новых специальностей и профессий, изменений качественных характеристик работников.

На микроэкономическом уровне происходящие изменения требуют своевременного выявления инновационных проблемных ситуаций в увязке с проблемами управления персоналом. Среди проблем, возникающих в этой связи, можно отметить противоречия между техническим уровнем нового производства и существующим уровнем квалификации персонала, между возможностями учебных заведений по подготовке, переподготовке и повышению квалификации и требуемой квалификацией персонала, между качественно новыми задачами развития персонала и недостаточным уровнем подготовки службы управления персоналом к этой работе, между уровнями квалификации и мотивации работников, между элитными кадрами и основной массой персонала предприятия, между существующей организационной структурой и реализуемой стратегией и др.

Разрешение противоречий создает условия для постоянного обновления систем управления персоналом, способных учитывать сложность внешней среды, предвидеть и реализовывать открывающиеся возможности конструктивного использования инновационного потенциала персонала, совершенствовать кадровую работу на каждом этапе жизненного цикла организации.

Основой постоянного процесса совершенствования как системы управления персоналом организации в целом, так и ее важнейших элементов, служат кадровые инновации.

Для описания создания кадровой инновации рассмотрим основные понятия кадровой инноватики.

Кадровое новшество — результат интеллектуальной деятельности (научных исследований) в сфере управления персоналом.

Кадровое новшество может быть представлено в виде документации, описывающей новое теоретическое знание, принципы, методы и т.п., а также организационные, управленческие и другие процессы и явления в сфере управления персоналом. Так, кадровые новшества могут оформляться в виде стандарта, рекомендаций, методики, инструкции.

Участник инновационного процесса, осуществляющий поиск инновационных идей и разработку новшеств на их основе, является новатором.

Кадровое нововведение — процесс внедрения, распространения и использования кадрового новшества.

Если «нововведение» означает, что новшество используется, то сущность понятия «инновация» раскрывается в следующих ее характеристиках: ориентация на конечные результаты прикладного характера, т.е. на быстрое и широкое внедрение; измеримость результата в категориях экономического или социального порядка.

Кадровая инновация — конечный результат внедрения новшества, приводящий к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого видя эффекта.

Инновационная деятельность в кадровой работе существенно изменяет содержание функций, выполняемых организацией. В результате проведенной инновационной деятельности происходят изменения: за функциональными подразделениями закрепляются новые функции, ставятся новые цели, вносятся коррективы в состав работ и функций отдельных работников, содержание труда (а иногда и его характер) на рабочих местах изменяется, снижаются или растут затраты на выполнение функций. В свою очередь, функциональная деятельность предоставляет ресурсы для реализации инновационной деятельности: финансовые, материальные, человеческие.

Так, при проведении инновационной деятельности по постановке системы оценки персонала на предприятии произошли положительные сдвиги в работе функциональных подразделений: руководители начали планировать и оценивать деятельность подчиненных, у подчиненных появилось осознание значимости своей работы для развития предприятия, первое негативное отношение к системе оценки сменилось пониманием ее необходимости и важности.

Положительные сдвиги в функциональной деятельности предоставили предприятию возможность завоевать ббльшую долю рынка, получить большую прибыль, показали персоналу, что новое не несет для него угрозу, сформировали в коллективе группу людей, осознающих необходимость развития организации на основе инноваций. Следующий этап инновационной деятельности в сфере управления персоналом будет обеспечен большими финансовыми ресурсами, более лояльным к изменениям персоналом и сотрудниками, готовыми участвовать в инновационной деятельности. Таким образом, взаимодействие традиционной и инновационной деятельности осуществляется по спирали, качественно изменяясь от одного витка к другому.

В современной организации, реализующей инновационные принципы развития, все обычные функции управления персоналом настраиваются на инновационную деятельность (табл. 7.16).

Особое внимание менеджер по персоналу, работающий в инновационной организации, должен уделить выбору оптимального режима работы. Периоды высокой мозговой активности зависят отличных качеств каждого работника. Так как в инновационной деятельности творческая и интеллектуальная активность выходят на первый план, к подобным факторам следует относиться с должной серьезностью, предоставляя возможность отдельным специа- листам-новаторам начинать свой день позже/раньше, иметь гибкий график работы или сжатую рабочую неделю.

Значительное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных находит выражение и в системе отбора работников. Инновационная деятельность предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо типовых методик оценки потенциала работника прибегают к качественной оценке, в которую входят учет творческих качеств личности, публикаций и патентов. Службе управления персоналом инновационной организации в процессе отбора персонала приходится прибегать, помимо традиционных методов, к системе тестов, психологических обследований и творческих конкурсов.

Учитывая особенности работы в инновационной организации и личностные характеристики специалистов-новаторов, проблема адаптации персонала требует повышенного внимания. Менеджер по персоналу должен создать все условия для того, чтобы новоприбывший специалист чувствовал себя комфортно в коллективе. 

Таблица 7.16. Направленность нововведений в кадровой работе в традиционной и инновационной организации

Нередки случаи, когда творческий потенциал работника инновационной организации, испытывающего трудности с адаптацией, стремится к нулю. И напротив, стоит такому работнику стать частью организации, как производительность его труда значительно возрастает. В традиционных организациях роль адаптации не столь велика.

В инновационной организации возрастает роль мотивации и стимулирования персонала, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно преимущественно косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, которые предполагают соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Снижается роль материальной мотивации, а потребность в самореализации, всеобщем признании, успехе и саморазвитии для специалиста, занятого инновационной деятельностью, выходят на первый план. Однако роль денег не стоит недооценивать.

В инновационных организациях в последнее время получили распространение так называемые «лестницы продвижения» или «двойные лестницы карьеры», которые предполагают возможность альтернативного продвижения либо по административной лестнице, либо по научной, исходя из способностей и пожеланий персонала. В рамках одной организации сотрудник имеет еще две плоскости перемещений: в рамках традиционной и в рамках инновационной деятельности. Вариантами таких перемещений могут быть занятие руководящей должности в своем подразделении, участие в проекте в качестве участника или руководителя, переход в другой проект (более интересный и значимый) в новом статусе и т.п.

Содержательное наполнение обучения в инновационной организации ориентировано на развитие инновационного потенциала персонала. Наряду с моделями традиционного обучения — предметно-ориентированной, когда акцент делается на обеспечение успешности усвоения сотрудником учебного и практического материала, и деятельностно-ориентированной, когда обучение направлено на удовлетворение текущих потребностей предприятия — применяется модель, ориентированная на приобретение знаний и умений инновационно-опережающего характера.

Особые требования к работникам инновационной организации приводят к тому, что в одном коллективе приходится работать большому количеству психологически несовместимых творческих людей, не желающих придерживаться жестких рамок навязываемой организационной культуры. Это приводит к большему по сравнению с традиционными организациям количеству конфликтов. Управление конфликтами также является важнейшей функцией службы управления персоналом в инновационной организации.

Формирование и развитие организационной культуры инновационной организации заключается в формировании инновационного климата, или «инновационного духа», включающего в себя ориентированность персонала на изменение, открытость, коммуникабельность, восприимчивость к инновациям. Например, основой корпоративной культуры компании «ЗМ» является «…уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление всем равных возможностей для развития…».

Роль руководителей организации, службы управления персоналом, трудовых коллективов функциональных подразделений, временных рабочих фупп из числа членов трудового коллектива определяет их значимость в инновационной деятельности организации. Содержание и значимость этой роли представлена в табл. 7.17.

Таблица 7.17. Роль субъектов управления персоналом в инновационной деятельности

Управление нововведениями в кадровой работе

Управление нововведениями в кадровой работе — целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов службы управления персоналом по обеспечению темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе внедрения в практику кадровых нововведений в соответствии с текущими и стратегическими целями организации.

Выделяют продуктовые, технологические и управленческие инновации.

Как правило, организационно-управленческие инновации сопутствуют крупным товарным и технологическим нововведениям. Процесс создания инноваций в области менеджмента не менее важен для экономического и социального прогресса, чем инновации технологические.

Управленческие инновации — целенаправленное изменение состава функций, организационных структур, технологии и организации процесса управления, методов работы системы управления, ориентированное на замену элементов системы управления или системы управления в целом, с целью ускорения или улучшения решения поставленных перед предприятием задач на основе выявления закономерностей и факторов развития инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла продуктов, технологий и предприятия в целом.

Если рассматривать управление персоналом как часть обшей управленческой деятельности в организации, то становится ясно, что сама современная система управления персоналом является инновацией.

Управленческие инновации предполагают прежде всего реструктуризацию компаний, т.е. изменение всей организационной структуры или отдельных ее элементов в целях оптимизации хозяйственной деятельности. Сюда же следует отнести нововведения в формах, принципах и методах оплаты труда. Немаловажное значение придается внедрению новых концепций развития корпоративной культуры. Таким образом, управленческие нововведения в значительной мере представляют собой нововведения в сфере управления персоналом.

Нововведения в сфере управления персоналом отличаются от продуктовых и технологических нововведений тем, что они:

• осуществляются обычно с меньшими единовременными затратами;
• сложнее поддаются экономическому обоснованию до своего внедрения и оценке после него;
• специфичны по отношению к той организации, в которой созданы (если технологию перенести несложно, то кадровое нововведение — проблематично);
• процесс внедрения осложнен психологическим фактором, выражающимся в феномене сопротивления переменам, которое проявляется ощутимее, чем при материальных инновациях.

Классификация нововведений в кадровой работе позволяет описать их на основе различных признаков, в зависимости от различных сочетаний которых наблюдается многообразие нововведений (табл. 7.18).

Таблица 7.18. Классификация нововведений в кадровой работе

Выделяют следующие этапы управления кадровыми нововведениями: разработка нововведения, определение восприимчивости организации и персонала к нововведениям, внедрение нововведения, эксплуатация и сопровождение нововведения (табл. 7.19).

Таблица 7.19. Этапы процесса управления нововведениями в кадровой работе

Организационной формой управления нововведениями является инновационный проект, который в сфере управления персоналом можно определить как комплекс научно-исследовательских, организационных, финансовых и других мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям, оформленных комплектом научной и нормативно-методической документации.

Содержание инновационного проекта включает формулирование цели и задач проекта, разработку комплекса проектных мероприятий по реализации поставленных целей, организацию выполнения проектных предложений, определение основных показателей эффективности проекта.

Возможны две формы организации труда персонала, осуществляющего разработку, реализацию и внедрение инновационных проектов:

• в рамках функциональной деятельности, когда сочетаются выполнение текущих функций и участие в инновационном проекте;
• осуществление инновационного проекта отдельно от текущей деятельности, инновационной командой, а не функциональным отделом.

Команда инновационного проекта — временное организационное объединение сотрудников с целью разработки конкретной инновации.

Руководство проектом осуществляется менеджером, который имеет большие полномочия, а также несет ответственность за координацию деятельности различных участников по реализации проекта. Функциональное разделение труда в проектной группе представлено в табл. 7.20.

Таблица 7.20 Функциональное разделение труда в проектной группе

Таким образом, речь идет о матричной структуре организации разработки, реализации и внедрения инновационного проекта в кадровой работе.

Среди основных достоинств реализации и внедрения инновационного проекта проектной командой — сокращение сроков реализации проекта, возможность оперативного реагирования на изменения, упрощение системы контроля, заинтересованность членов групп в результатах проекта, тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта, снижение сопротивления инновациям.