Сбалансированная оценочная ведомость (система BSC)

В условиях быстро развивающихся рынков и конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первоначальное значение приобретают цели завоевания рынка и получение конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия их удержать, прогрессивность технологии и отлаженность бизнес-процессов, квалифицированные кадры – это факторы, определяющие стратегический успех, результаты деятельности и стоимость компании в будущем.

Поэтому все большее распространение получают стратегические системы управленческого учета, в частности система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Основное назначение таких систем состоит в обеспечении сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений.

Задача методики BSC состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей включает количественные характеристики, для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем.

Термин «сбалансированная оценочная ведомость» был введен в 1992 г. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. В 1996 г. они изложили данную концепцию в книге «Сбалансированная оценочная ведомость: переводя стратегию в действие».

Схема управления организацией при помощи системы сбалансированной оценочной ведомости изображена на рис. 31.

Сбалансированная оценочная ведомость (система BSC) - Экономическая библиотека онлайн

Рис. 31. Схема методики «сбалансированная оценочная ведомость»

Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха и обеспечения обратной связи. Прогноз оперативной деятельности будет точнее, если будет учитываться не только финансовая информация. Для решения этих задач необходимо иметь более сбалансированный набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Структура системы показателей зависит от индивидуальной специфики предприятия и от задач структурных подразделений.

Первым этапом является разработка стратегии организации. На ее основании выявляются стратегически важные показатели, составляющие оценочную ведомость уровня предприятия. В каждом отдельном подразделении разрабатываются свои планы, детализирующие общую стратегию, и свои оценочные ведомости. Показатели, входящие в оценочную ведомость, регулярно пересматриваются с тем, чтобы отражать стратегию организации, которая может меняться.

Система сбалансированных показателей BSC включает ключевые показатели эффективности, необходимые для каждого структурного подразделения и методики их оценки.

BSC переводит миссию и общую стратегию в систему четко определенных целей и задач, а также направления эффективности в четырех основных проекциях:

• финансы – Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?;

• клиенты – Какой компания представляется свои покупателям?

• бизнес-процессы – Какие бизнес-процессы надо улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточится?

• обучение и рост – Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?

Проекция «финансы». Финансовые показатели являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.

В проекции «клиенты» определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеривается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры системы. Затем определяются основные двигатели (факторы) эффективности и показатели, их оценивающие. Как правило, ими являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.п. В данную проекцию обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании, которая, в свою очередь, во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продуктов.

Проекция «бизнес-процессы» идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложений компании, от которых зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того, как ключевые бизнес-процессы выявлены, определятся основные двигатели данных процессов и разрабатываются показатели их эффективности.

Проекция «обучение и рост» определяет инфраструктуру, которую организация должна создать, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации является результатом взаимодействия трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить долгосрочное присутствие на рынке, необходимо инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. В проекции обучения и роста основными факторами эффективности могут быть удовлетворенность и удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

Построение BSC включает несколько основных элементов:

• карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;

• карту сбалансированных показателей, количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, цели и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты;

• целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

• «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Карта стратегических задач представляет собой общую стратегию бизнес-единицы с одной центральной стратегией и несколькими подстратегиями, а также цели и средства их реализации.

Система сбалансированных показателей BSC позволяет эффективно решить эти проблемы, так как включает в себя и обеспечивает такие ключевые процессы, как перевод видения в стратегии, коммуникацию и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение.

Данная система используется как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать индивидуальные и корпоративные цели, доводить их до сознания сотрудников и управленцев различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы показателей эффективности, получать обратную связь. Она позволяет оценивать критерии будущего и текущего потенциала различных компаний, связанного с перспективами развития и роста, базирующихся как на финансовых, так и нефинансовых показателях. Связывает стратегию компании с набором индикаторов, индивидуально разработанных для различных уровней управления и между собой. Осуществляет функцию доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив. Используется как система, направленная на повышение операционной эффективности – улучшения качества продукции, уменьшения времени обработки заказа, снижения стоимости и т.д. Способна эффективно отслеживать исполнение стратегических инициатив, выделяя ключевые процессы, воздействующие на стратегию и оценивая ее эффективность.

 

Операционный менеджмент

  1. Основное содержание операционного менеджмента и его роль в системе управления организацией
  2. Эволюция теории и практики операционного менеджмента
  3. Модель «5Р операционного менеджмента»
  4. Понятия операции, процесса, бизнес-процесса, главной операционной функции
  5. Операционная система и ее подсистемы
  6. Функциональный и процессный подход
  7. Интеграция деятельности. Политики интеграции операционных функций и специализации на операционной функции
  8. Принципы операционного менеджмента
  9. Товары широкого производственного потребления и производственного назначения. Особенности и выгоды продукта. Товаропроводящие сети. Брокер, дилер, дистрибьютор.
  10. Жизненный цикл продукта и связь прибыльности продукта с долей рынка, Диаграмма Рынок/Продукт.
  11. Ценовая эластичность спроса и анализ 4Р
  12. Цели рекламы и относительная значимость средств продвижения
  13. Методы прогнозирования
  14. Источники формирования финансовых ресурсов предприятия
  15. Виды амортизации
  16. Прогноз денежных потоков и бюджетный процесс
  17. Мотивация и организация труда персонала
  18. Рабочие команды
  19. Развитие персонала и управление знаниями
  20. Логистика. Управление закупками и очередями
  21. Менеджмент цепочки ценности
  22. Условия (факторы) инновационного развития
  23. Организация и стимулирование инновационной деятельности
  24. Операционно-стоимостной учет и анализ АВС
  25. Анализ безубыточности и определение оптимального масштаба производства на основе зависимости доходов и затрат
  26. Анализ областей результативности Питера Друкера
  27. Принципы организации производства
  28. Типы производств и их особенности
  29. Производственные планировки
  30. Организация производственного процесса во времени
  31. Определение длительности цикла сложного процесса (цикловой график сложного процесса)
  32. Основные подходы к управлению операционными запасами. Метод «точно в срок» и система «канбан»
  33. Производственная мощность и стратегии управления ею
  34. Особенности и модели организации производства услуг
  35. Операционные стратегии
  36. Рыночная и корпоративная стратегии, формирование операционной стратегии
  37. Операционные стратегии в сфере услуг
  38. Инжиниринг и модель процесса
  39. Построение технологической модели процесса
  40. Методологии моделирования бизнес-процессов
  41. Сбалансированная оценочная ведомость (система BSC)
  42. Теория ограничений
  43. Процесс планирования
  44. Организация выполнения планов
  45. Операционный контроль
  46. Информационное обеспечение процесса управления
  47. Программные продукты информационного обеспечения управления
  48. Подходы к совершенствованию. Цикл совершенствования
  49. Методы совершенствования бизнес-процессов
  50. Концепция всеобщего управления качеством (TQM) и стандарты ISO 9000
  51. Процедурная модель улучшений стандарта ISО 9001:2000
  52. Система совершенствования «кайдзен»
  53. Концепция «бережливое производство»
  54. Методология «Six Sigma»
  55. Преодоление сопротивления преобразованиям