Международные стандарты и сертификация в области управления проектами. Обзор стандартов в области управления проектами

На сегодняшний день различными организациями и инициативными группами разработано достаточно большое количество стандартов, имеющих отношение к проектному менеджменту. Некоторые наиболее известные стандарты международного и национального уровня представлены на рис. 3.1. По основным областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы:

1. применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления;
2. применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд УП) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации;
3. применимые к системе УП и организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы менеджмента.

Рис. 3.1. Наиболее известные стандарты в области проектного менеджмента

На рис. 3.1 представлены наиболее популярные стандарты в области проектного менеджмента, включая следующие:

• ISO 10006. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов [1];
• PMBOK Guide. А Guide to the Project Management Body of Knowledge. Руководство к своду знаний по управлению проектами, PMI [2];
• PMBOK Guide Government Extension. Руководство к своду знаний по управлению проектами для правительственных организаций, PMI [11];
• WBS. Руководство по разработке иерархической структуры работ проекта, PMI [13];
• Earned Value. Руководство по применению методики освоенного объема, PMI [14];
• PRINCE2. Стандарт управления проектами, OGC (Office of Government Commerce), Великобритания [10];
• The Standard for Portfolio Management, PMI. Стандарт управления портфелем проектов, PMI [3];
• The Standard for Program Management, PMI. Стандарт управления программой, PMI [4];
• Managing Successful Programmes, OGC UK. Стандарт управления программой, OGC (Office of Government Commerce), Великобритания [9];
• P2M Japan. Стандарт управления проектами и программами в организации, Япония [6];
• OPM3. Модель зрелости организации в области проектного менеджмента, PMI [7];
• IPMA Competence Baseline (ICB). Международные требования к компетенции менеджеров проектов, IPMA [5];
• НТК Россия. Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами, СОВНЕТ [15];
• PMCDF PMI. Структура развития компетенций в проектном менеджменте (Project Management Competence Development Framework), PMI [8];
• GPBSPM. Общий стандарт оценки проектного персонала на основе опыта (Global Performance Based Standards for Project Management Personnel), GPBSPM Initiative.

Разработчиками стандартов в основном являются профессиональные организации или группы специалистов международного или национального уровня (см. п. 1.7).

Основной стандарт, разработанный IPMA, — ICB (IPMA Competence Baseline, 3-я версия выпущена в 2006 г.). Этот стандарт определяет требования к квалификации специалистов в области УП и является основой для международной сертификации. В соответствии с правилами и требованиями IPMA в России разработаны национальные требования к компетенции менеджера проекта и программа сертификации специалистов по управлению проектами. Специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают сертификаты международного образца, которые признаются во всем мире.

Другая авторитетная организация в области проектного менеджмента — Институт управления проектами, США (PMI) с индивидуальной системой членства: насчитывается более 200 тыс. человек в 125 странах мира. PMI имеет наиболее активную и широкую стратегию в области разработки стандартов.

Кроме того, разработано множество национальных стандартов УП, представленных национальными ассоциациями менеджеров проектов: АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и др.

Рассмотрим основные стандарты по группам.

Группа стандартов, применимых к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов)

Наиболее проработанными по структуре и содержанию и распространенными являются стандарты, регламентирующие процессы управления отдельными проектами. В данной группе стандартов можно выделить:

• ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов;
• PMI. А Guide to the Project Management Body of Knowledge. (РМВОК Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами. Третье издание.

ISO 10006:2003. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов.

Данный международный стандарт сам по себе не является руководством по УП. В нем приведены руководящие указания по качеству процессов УП.

В стандарте приводятся основные принципы и практические методики, которые влияют на качество разработки и реализации проектов. В нем процессы по проекту сгруппированы в две категории: процессы УП и процессы, связанные с продуктом проекта (т.е. такие, как проектирование, производство, проверка). Руководящие указания по качеству процессов, относящихся к продукту проекта, рассматриваются в стандарте ISO 9004-1.

Стандарт применим к проектам различной степени сложности, небольшим или большим, краткосрочным или долгосрочным, выполняемым в различных окружающих условиях безотносительно к виду продукта или процесса. Представленные рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

В стандарте разделяются понятия процессов управления и фаз реализации проекта. Проект может быть разделен на различные взаимозависимые процессы и фазы в качестве средств планирования и контроля за реализацией целей и оценкой связанных с этим рисков.

Фазы делят жизненный цикл проекта на управляемые стадии, такие как разработка концепции и проектной документации, реализация, сдача в эксплуатацию.

Процессы проекта — это процессы, необходимые для управления им, а также для реализации продукта проекта.

Процессы сгруппированы в соответствии с принципом родственности (например, все процессы, связанные с управлением по временным параметрам, включены в одну группу). Всего в стандарте выделено 11 групп процессов:

• стратегические (определение направления проекта);
• относящиеся к ресурсам и персоналу;
• касающиеся взаимосвязей;
• касающиеся области применения;
• касающиеся времени;
• связанные с затратами;
• связанные с передачей информации;
• касающиеся рисков;
• связанные с закупками.

Отдельно рассматриваются процессы, касающиеся измерений и анализа и постоянного совершенствования. В стандарте содержится описание каждого процесса, а также руководящие указания по менеджменту качества конкретного процесса.

В основе руководящих указаний по менеджменту качества при проектировании, содержащихся в данном международном стандарте, лежат восемь принципов менеджмента качества (см. ISO 9000:2000, 0.2):

1. ориентация на потребителя;
2. лидерство руководителя;
3. вовлечение работников;
4. процессный подход;
5. системный подход к менеджменту;
6. постоянное улучшение;
7. принятие решений, основанное на фактах;
8. взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Эти общие принципы образуют основу системы менеджмента качества для организации — инициатора и организации — исполнителя проекта.

РМВОК Guide. Руководство к своду знаний по управлению проектами. Институт управления проектами, США.

PMBOK Guide является американским национальным стандартом УП и широко используется в мире. В основу стандарта положена процессная модель описания деятельности по УП.

В качестве основных целей разработки Руководства называют унификацию терминологического пространства и использование данного документа в качестве базового справочного пособия для сертификации профессионалов по управлению проектами (РМР).

В Руководстве определяются:

• структура УП (часть 1). В данной части содержатся основные сведения об УП, определены основные термины и общий обзор глав Руководства. Особое внимание уделяется понятиям жизненного цикла проекта, организационным структурам и окружению проектов;
• стандарт УП (часть 2) включает описание пяти групп управленческих процессов:
  1. инициация,
  2. планирование,
  3. организация исполнения,
  4. контроль и
  5. завершение.

  В рамках данных групп процессов описываются 44 базовых управленческих процесса и взаимосвязи между ними;

• области знаний по УП (часть 3) состоят из девяти областей знаний:
  1. управление
  2. интеграцией,
  3. содержанием,
  4. сроками,
  5. стоимостью,
  6. качеством,
  7. человеческими ресурсами,
  8. коммуникациями,
  9. рисками,
  10. поставками проекта.

В данной части приводится детальное описание для каждого из 44 управленческих процессов, включая общее описание процесса, входной и выходной информации, а также перечисление рекомендуемых методов и инструментов.

В PMBОK Guide включено описание перечисленных ниже управленческих процессов.

Управление интеграцией проекта — наиболее важная из областей знаний, включающая в рамках групп процессов различные элементы УП. К этой области относятся следующие процессы:

• разработка устава проекта;
• разработка предварительного описания содержания проекта;
• разработка плана УП;
• руководство и управление исполнением проекта;
• мониторинг и управление работами проекта;
• общее управление изменениями;
• закрытие проекта.

Управление содержанием проекта играет скорее вспомогательную роль ввиду того, что план проекта детализирован здесь по составу работ в объеме, необходимом и достаточном для успешного выполнения проекта. В данную область входят следующие процессы:

• планирование содержания;
• определение содержания;
• создание иерархической структуры работ (ИСР);
• подтверждение содержания;
• управление содержанием.

Управление сроками проекта включает процессы управления по временным параметрам для формирования календарного плана проекта в целях соблюдения сроков:

• определение состава операций;
• определение взаимосвязей операций;
• оценку ресурсов операций;
• оценку длительности операций;
• разработку календарного плана;
• управление календарным планом.

Управление стоимостью проекта нацелено на успешное освоение его бюджета, последовательно реализующее процессы планирования, разработки и контроля затрат. Включает следующие процессы: — стоимостную оценку;

• разработку бюджета расходов;
• управление стоимостью.

Управление рисками проекта охватывает идентификацию рисков, разработку карт рисков и составление плана реагирования на них, а также содержит следующие процессы управления:

• планирование управления рисками;
• идентификацию рисков;
• качественный анализ рисков;
• количественный анализ рисков;
• планирование реагирования на риски;
• мониторинг и управление рисками.

Управление качеством направлено на удовлетворение требований по качеству как продукта, так и проекта. Учитывает требования Международной организации по стандартизации (1БО), а также авторские и общие модели. Область включает следующие процессы:

• планирование качества;
• процесс обеспечения качества;
• процесс контроля качества.

Управление человеческими ресурсами в практике УП играет одну из ключевых ролей, и от того, насколько профессионально будут реализованы перечисленные ниже процессы, зависит полнота достижения целей и в целом обеспечен успех проекта:

• планирование человеческих ресурсов;
• набор команды проекта;
• развитие команды проекта;
• управление командой проекта.

Рис. 3.2. Структура процессов РМВОК Guide

Управление коммуникациями проекта состоит в своевременном и достоверном сборе, распределении, хранении и использования информации для всех участников, входящих в команду в соответствии с их ролями в проекте. Выделяются следующие процессы:

• планирование коммуникаций;
• распространение информации;
• отчетность по исполнению;
• управление участниками проекта.

Управление поставками проекта описывает процессы приобретения и получения продуктов, услуг и результатов, а также процессы управления контрактами. В данную область знаний входят следующие процессы:

• планирование покупок и приобретений;
• планирование контрактов;
• запрос информации у продавцов;
• выбор продавцов;
• администрирование контрактов;
• закрытие контрактов.

Одним из направлений развития стандарта PMBOK Guide стала его адаптация к отраслевой специфике. В настоящее время выпущены расширения стандарта для правительственных и строительных проектов (Government Extension to the PMBOK Guide, Construction Extension to the PMBOK Guide).

Кроме того, PMI разрабатывает стандарты, связанные с отдельными методиками УП. На сегодняшний день выпущены стандарты, регламентирующие методы разработки иерархической структуры работ проекта и контроля по методу освоенного объема (Practice Standard for Work Breakdown Structures, Practice Standard for Earned Value Management).

Еще один интересный стандарт, регламентирующий управление отдельными проектами, разработан в Государственном департаменте коммерции в Великобритании — PRINCE2 (Projects in Controlled Environments). Данный стандарт регламентирует также процессы управления и параметры контроля на уровне отдельного проекта. В стандарте хорошо прописана связь управленческих процессов с требованиями к структуре и характеристиками создаваемого в рамках проекта продукта. Стандарт широко используется в государственном и частном секторе в Великобритании и все чаще применяется на международном уровне.

Относительно новая область стандартизации — процессы управления такими объектами, как программа и портфель проектов.

Пионерами в данной области являются стандарты, выпущенные в Великобритании Государственным департаментом коммерции. На протяжении уже почти десяти лет эти стандарты используются в правительственных программах, а также для сертификации менеджеров программ.

Однако стандартов международного уровня в данной области до последнего времени не существовало. На роль общепризнанных могут претендовать стандарты, выпущенные PMI в 2006 г.: The Standard for Program Management и The Standard for Portfolio Management. Данные стандарты также построены по процессному принципу.

The Standard for Portfolio Management. Стандарт управления портфелем проектов. Институт управления проектами, США.

Основные цели разработки стандарта — формулирование понятийного пространства управления портфелем проектов, определение типовых процессов и их результатов без привязки к отраслевым особенностям бизнеса, а также описание ключевых ролей управления портфелем, зон ответственности и полномочий. Важное значение придается стратегии организации, возможности отслеживания достижения целей через процессы интегрированного управления портфелями проектов, программами и отдельными проектами. Раскрывается взаимосвязь с функциональными областями управления: финансами, маркетингом, корпоративными коммуникациями, управлением персоналом.

Связь управления портфелем с управлением программами и проектами устанавливается через реализацию следующих функций менеджера портфеля:

• выравнивание компонентов в соответствии со стратегией;
• обеспечение сбалансированности и устойчивости компонентов как частей портфеля, основанных на ключевых индикаторах;
•  оценка стоимости и взаимосвязей компонентов портфеля;
• определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов;
• включение и исключение портфельных компонентов.

Система управления портфелем для эффективной поддержки выполнения представленных функций предусматривает вовлечение в управление следующих ключевых ролей и подразделений: наблюдательного совета управления портфелем, клиентов, спонсоров, исполнительных директоров, управления операционной деятельностью, менеджеров программ, офиса управления программами и проектами, менеджеров проектов, функциональных менеджеров, финансовых менеджеров, участников команды проекта.

При идентификации ключевой роли стандарта — менеджера портфеля — выявлены следующие дополнительные функции, определяющие отличительные признаки портфельного управления:

• расстановка приоритетов и выравнивание компонентов управления портфелем в соответствии со стратегическими целями;
• обеспечение ключевых акционеров своевременными результатами оценки, ранней идентификации воздействий на выполнение работ;
• измерение стоимости организации с помощью инвестиционных инструментов, таких как ROI, NPV, PP.

Процессы управления портфелем представлены двумя группами:

1. группа процессов формирования портфеля включает процессы управления им, обеспечивающие достижение сбалансированности портфеля проектов со стратегическими целями организации. Группа включает следующие процессы: идентификация проектов, категоризация, оценка, отбор, расстановка приоритетов, балансировка портфеля, авторизация;
2. группа процессов мониторинга и контроля основана на индикаторах деятельности, с помощью которых периодически выравниваются компоненты портфеля относительно стратегических целей. Включает процессы сбора периодической отчетности, анализа состояния портфеля проектов и управления изменениями.

Группа стандартов, определяющих требования к квалификации участников управления проектами (менеджеры проектов, участники команд управления проектами)

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проекта, можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB), разработанные Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), и Руководство по развитию компетенций менеджера проекта (Project Manager Competency Development Framework), разработанное PMI на базе структуры и процессов PMBOK Guide.

В настоящее время международной инициативной группой профессионалов в области проектного менеджмента завершается разработка еще одного стандарта оценки квалификации менеджеров проектов на основании достигнутых результатов — Global Performance Based Standards for Project Management Personnel.

Международные требования к компетенции менеджеров проектов. IPMA Competence Baseline. Международные требования к компетенции менеджеров проектов, а также основанный на них российский национальный стандарт, выпущенный Российской ассоциацией УП СОВНЕТ, определяют требования к знаниям и квалификации специалистов, а также к процессу их сертификации по четырем уровням квалификации в области проектного менеджмента:

1. специалист по проектному менеджменту;
2. менеджер проекта;
3. ведущий менеджер проекта;
4. директор программы.

Международные требования к компетенции специалистов по УП (ICB) содержат три группы взаимосвязанных элементов знаний, включающие:

1. 20 технических элементов знаний, относящихся к содержанию проектного менеджмента;
2. 15 поведенческих элементов знаний, относящихся к межличностным отношениям между индивидуумами и группами, участвующими в проектах, программах и портфелях;
3. 11 контекстуальных элементов знаний, относящихся к вопросу взаимодействия проектной команды в контексте проекта и организаций, инициировавших и участвующих в проекте.

В разделы требований входят перечисленные ниже элементы знаний и компетенций.

Элементы технической компетенции:

• успешность УП;
• заинтересованные стороны;
• требования и задачи проекта;
• проектный риск и возможности;
• качество;
• проектная организация;
• работа команды;
• разрешение проблем;
• структура проекта;
• замысел и итоговый продукт проекта;
• время и фазы проекта;
• ресурсы;
• затраты и финансы;
• закупки и контракты;
• изменения;
• контроль и отчетность;
• информация и документация;
• коммуникация;
• старт проекта;
• закрытие проекта.

Элементы поведенческой компетенции:

• лидерство;
• участие и мотивация;
• самоконтроль;
• уверенность в себе;
• разрядка;
• открытость;
• творчество;
• ориентация на результат;
• продуктивность;
• согласование ;
• переговоры;
• конфликты и кризисы;
• надежность;
• понимание ценностей;
• этика.

Элементы контекстуальной компетенции:

• проектно-ориентированное управление;
• программно-ориентированное управление;
• портфельно-ориентированное управление;
• осуществление проектов, программ и портфелей (ППП);
• постоянная организация;
• предпринимательская деятельность;
• системы, продукты и технология;
• управление персоналом;
• здоровье, безопасность, охрана труда и окружающая среда;
• финансы;
• юридические аспекты.

Стандарты, применимые к системе управления проектами организации в целом и позволяющие оценить уровень зрелости организационной системы проектного менеджмента

В последнее время ведутся разработка и совершенствование стандартов, направленных на комплексное представление о системе УП в масштабах всей организации.

Пионером в этой области является стандарт, разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии, — P2M (Program and Project Management for Innovation of Enterprises).

Наибольшую же популярность в мире сегодня приобретает стандарт OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model), разработанный PMI.

P2M. Program and Project Management for Innovation of Enterprises.

P2M — один из наиболее авторитетных современных стандартов в области управления проектами и программами, рекомендованный специалистами в качестве международного. Его положениями руководствуются в управленческой практике множество национальных и интернациональных корпораций.

Исходная идея концепции стандарта P2M заключается в представлении проектов и программ в качестве основополагающих элементов стратегического управления организацией.

Стандарт включает как разделы, детально описывающие общие концепции и терминологию управления проектами и программами, так и одиннадцать основных сегментов (областей) управления.

В разделе, посвященном управлению программами, приводятся определения и система взаимосвязей основных понятий. Процессы управления программами включают управление интеграцией проектов в программе, направленное на их оптимизацию. Базовый аппарат управления программами состоит:

• из методологии управления отдельными проектами;
• интегрального менеджмента (интеграция проектов и программ друг с другом и с окружением);
• управления по сегментам;
• общей методологии управления программами (разработка миссии, определение ценности, формирование команды исполнителей, участников и заинтересованных сторон программы, разработка системы показателей для отслеживания хода выполнения программы, создание ее архитектуры и платформы).

УП по сегментам включает следующие области управления:

• стратегическое;
• финансами;
• системами;
• организационной структурой;
• достижением целей и показателей;
• ресурсами;
• рисками;
• информационными технологиями;
• взаимоотношениями участников проекта;
• коммуникациями;
• а также управление проектом, направленное на совершенствование.

OPM3® Organizational Project Management Maturity Model.

В конце 2003 г. PMI выпустил модель зрелости организационного управления проектами OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), которая изначально позиционировалась как международный стандарт в данной области.

По определению PMI, организационное УП — это систематичное управление проектами, программами и портфелями проектов, направленное на достижение стратегических целей компании. Это использование знаний, навыков, инструментов и техник в проектной деятельности организации для достижения стратегических целей через реализацию проектов.

Понятие «зрелость организационного УП» описывает способ — ность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы максимально эффективно поддерживать достижение стратегических целей компании.

Основное назначение OPM 3:

• обеспечивать стандарт для корпоративного УП, определяющий основные элементы корпоративной системы УП на всех уровнях — от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов;
• служить инструментом, позволяющим любой организации определить собственную зрелость в УП, а также выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы УП.

Стандарт OPM3 состоит из свода знаний (в привычном формате книги), а также базы данных и инструментария в электронном виде. Доступ к базе данных и инструментарию в настоящее время обеспечивается через Интернет (в первых версиях система поставлялась на CD).

Свод знаний, поставляемый в виде книги, включает описание ключевых концепций и структуры стандарта, структуры модели, положенной в основу стандарта, и процедуры использования модели.

Инструментальная составляющая стандарта состоит из трех взаимосвязанных элементов:

1. элемент знание (Knowledge) представляет базу лучших практик по УП (около 600 практик, относящихся к разным объектам управления: портфель проектов, программа и проект, и к разной степени зрелости описания процессов);
2. элемент оценка (Assessment) — инструмент, помогающий пользователям, ответив на опросный лист (более 150 вопросов), самостоятельно оценить текущую зрелость УП в организации, определить основные области компетенций и существующих практик;
3. если организация принимает решение развивать практики УП и переходить на новые, более высокие, уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент улучшение (Improvement), который помогает компаниям выбрать стратегию и определить последовательность развития системы УП.

База лучших практик структурирована по трем доменам (объектам управления) — портфель проектов, программа, проект — и четырем уровням формализации процессов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы, оптимизируемы). Кроме того, лучшие практики в основном соответствуют одному из процессов управления проектами (в соответствии с PMBOK): инициация, планирование, организация исполнения, контроль, завершение.

Новый стандарт PMI предусматривает комплексный подход к описанию системы УП в организации на разных уровнях управления — от отдельного проекта и программы до портфеля проектов. Была предложена удобная и наглядная структура описания элементов системы в виде иерархии взаимосвязанных элементов (лучшие практики, способности, результаты и показатели). Уже сегодня стандарт занял свое место в профессиональном УП, хотя для массового его использования потребуется серьезное пополнение базы знаний.