Экономическая библиотека онлайн

Информационные системы управления проектами. Управление коммуникациями

Менеджеры проектов проводят значительную часть (нередко большую половину) своего времени, общаясь с участниками проектов. Менеджер проекта должен передавать различные сообщения вышестоящим менеджерам, команде проекта, внешним заинтересованным сторонам, например командам других проектов и клиентам. Если из информации, поступающей при этом из различных источников и в самом различном виде, менеджер проекта не может быстро выделить нужную и обработать ее, то он сам станет главным препятствием на пути к успеху проекта. Всегда присутствуют коммуникационные барьеры, и задача менеджера проекта — выявить и преодолеть их. Он должен знать, какое сообщение отправить, т.е. понимать принятую политику общения, а также знать, кому послать это сообщение, чтобы быть уверенным, что оно будет правильно понято.

Управление коммуникациями проекта — группа управленческих процессов, обеспечивающих формирование, сбор, распространение и сохранение информации в рамках проекта в целях его успешной реализации.

Для эффективного УП очень важно определить верный способ передачи информации каждому участнику команды или всей команде, чтобы задания, изменения, идеи и другая информация своевременно доходили до каждого человека в организации (как по горизонтали, так и по вертикали). Без эффективного и своевременного обмена информацией между участниками проекта правильное и полное понимание текущей ситуации и задач, стоящих перед каждым участником, невозможно, что в свою очередь может привести к срыву проекта. Искажение информации из-за целого ряда факторов может вызвать неудовлетворение работой и неэффективное УП.

Взаимодействие осложняется тем фактом, что команду проекта, как правило, составляют исполнители из разных подразделений и, возможно, различных компаний. Часто участники проекта раньше никогда не встречались, и им необходимо налаживать взаимодействие. Кроме того, в ходе проекта могут встречаться различные дополнительные коммуникационные барьеры, например:

  • удаленность друг от друга отправителя и получателя сообщений. Сегодня все чаще встречаются ситуации, когда члены команды, работающей над проектом, находятся в разных офисах, в разных частях страны или даже мира. Это также вызывает проблемы в общении, связанные с временем и расстоянием;
  • искажение и сокрытие информации. Сокрытие ошибок или промахов;
  • недостаточная или, наоборот, избыточная формализация отчетности и взаимодействия;
  • отсутствие четких, согласованных каналов общения, проблемы своевременного доступа к актуальным документам по проекту; – необоснованные предположения. Иногда получатель сообщения делает собственные субъективные предположения, что влечет за собой искажение содержания информации;
  • реактивное (эмоциональное) поведение участников. Сообщение иногда воспринимается лично, и это может вызвать эмоциональную вспышку, которая создаст коммуникационные барьеры;
  • скрытые мотивы, личные конфликты между участниками, политические игры — все это может привести к умышленному искажению или ограничениям в предоставлении информации.

В настоящее время средства передачи информации значительно улучшились благодаря современным технологиям. Улучшенные технологии передачи данных, голосовых и видео сообщений, сотовые телефоны, Интернет и еще множество технических новшеств обеспечивают средства постоянного общения. Однако это предъявляет дополнительные требования к планированию и координации коммуникаций.

Управление коммуникациями (взаимодействием) в проекте предполагает наличие у менеджера специальных знаний и навыков и умения их применить в контексте проектного менеджмента. Например:

  • понимание модели «отправитель — получатель — цепи обратной связи» и препятствий для взаимодействий;
  • выбор средства коммуникации: связываться письменно или устно, пользоваться неформальными формами взаимодействия или формальной отчетностью;
  • стиль письма: активный или пассивный залог, структура предложения, подбор слов;
  • методы презентации: язык тела, разработка наглядных материалов, подготовка повестки дня, управление конфликтами.

Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с собственными ролью, ответственностью и полномочиями.

Основные процессы управления коммуникациями включают их планирование, сбор и распространение информации, отчетность об исполнении работ и проекта в целом.

Планирование коммуникаций — это определение потребностей участников проекта в информации и взаимодействии: кому какая информация нужна, когда она потребуется и каким образом она будет предоставлена.

Системы коммуникаций различных проектов могут значительно отличаться по структуре и каналам коммуникаций, степени формализации, оперативности и другим параметрам. Важный фактор достижения успеха проекта — установление информационных потребностей руководителя и других участников проекта и определение подходящих средств для удовлетворения этих потребностей.

Коммуникационная стратегия напрямую связана с организационной структурой проекта и структурой организаций — участников проекта. Планирование коммуникаций включает в себя определение способов общения и информационные потребности лиц, заинтересованных в результатах проекта: кто именно в какой именно информации нуждается, в какой форме информация должна быть представлена.

Для изучения потребностей и описания структуры системы коммуникаций обычно требуется следующая информация:

  • состав участников и внешних заинтересованных сторон, понимание их интересов;
  • организационная структура реализации проекта и матрица распределения ответственности;
  • информационные потребности участников проекта;
  • физическая структура распределения участников проекта;
  • понимание ограничений, с которыми сталкивается команда проекта в работе, например требований безопасности, и потенциальных коммуникационных барьеров;
  • дополнительные информационные потребности проекта, например внешний и внутренний маркетинг.

Чтобы обеспечить удовлетворение всех требований лиц, заинтересованных в результате проекта, его менеджер должен продумать лучший способ распространения информации, обсудить все пожелания и ожидания заказчика и других ключевых участников проекта о том, какую информацию, когда и в какой форме нужно предоставлять о ходе проекта. Слишком большой объем данных может быть столь же недопустимым, как и недостаточное обеспечение информацией. Менеджер проекта должен заранее подготовить и согласовать с ключевыми участниками шаблоны стандартных отчетов. Таким образом будут учтены пожелания ключевых сторон и снижена вероятность непонимания. Отдельно планируется проведение рабочих совещаний с командой проекта, функциональными руководителями задействованных подразделений, представителями заказчика, исполнителя и соисполнителей, высшим руководством. Планирование совещаний должно учитывать уровень принятия решений, личный график и общую загруженность участников совещаний.

Технологии или методы распределения информации между участниками проекта могут значительно различаться в зависимости от параметров проекта и требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействий определяется:

  • степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания состояний проекта;
  • доступностью технологий;
  • квалификацией и подготовленностью кадров.

Способ передачи информации должен быть продуман так, чтобы он был доступен каждому из участников. Для доставки сообщений могут использоваться электронная почта, факс. Все более популярным сегодня становится создание и использование специализированного портала проекта, на котором хранится вся информация о нем, которая регулярно обновляется. При условии что все участники проекта имеют постоянный доступ в Интернет, это может быть лучшим способом распространения информации.

Результат коммуникационного планирования — разработанный план, который детализирует структуру всех связей, формат пересылаемой информации, время, когда информация посылается, метод доставки и большинство других параметров, определяемых спецификой проекта.

План коммуникаций может включать следующие элементы:

  • план сбора информации, в котором определяются ее источники, методы получения, регистрации и хранения;
  • план распределения информации, в котором определяются ее потребители и методы ее доставки;
  • детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения;
  • расписание и частоту взаимодействий;
  • методы доступа к информации между запланированными актами взаимодействия;
  • процедуру внесения изменений в план коммуникаций.

В зависимости от сложности, масштаба и других потребностей проекта план коммуникаций может быть более или менее формализован, детализирован или описан лишь в общем виде. В табл. 21.1 показан пример структуры плана коммуникаций проекта.

Информационные системы управления проектами. Управление коммуникациями - Экономическая библиотека онлайн

Очевидно, что обеспечение сложной системы коммуникации между исполнителями проекта и управляющими лицами на стадии организации его выполнения потребует автоматизации. По целям автоматизации коммуникации логично разделить на два вида:

  • обеспечение доступа и оперативный обмен информацией в свободной форме;
  • уведомление участников и исполнителей о планах и фактическом ходе работ по проекту в формализованном виде.

Необходимо продумать и наладить надежные каналы связи, работу баз данных, оперативный разделенный доступ в почтовые системы и к ПО УП с учетом интеграции с другими информационными системами, используемыми в компаниях-участниках. Предстоит также организовать рабочие места для различных типов пользователей такой системы. Не исключено вводное обучение задействованных на проекте лиц для обеспечения эффективности использования ими в проекте средств автоматизации. Более подробно по этим вопросам см. п. 21.2.

В большинстве случаев коммуникационное планирование завершается в самом начале проекта обычными обзорами, гарантирующими, что все требования лиц, заинтересованных в результате проекта, учтены и выполнены. План коммуникаций — составная часть плана проекта.

Как и другая документация по планированию проекта, план коммуникаций, согласованный с его куратором и основными участниками, обеспечивает следующие возможности:

  • позволяет основным ЛПР проекта наглядно представить и согласовать общую картину коммуникаций, а также свое место в ней;
  • является основой, на которую может ссылаться любой участник проекта, обосновывая определенные взаимодействия с другими участниками.

Процедура сбора и распространения информации направлена на своевременное обеспечение участников проекта необходимой информацией. Данная процедура включает исполнение плана коммуникаций, а также порядок реагирования на неожиданные информационные запросы.

Для обеспечения более полной информированности участников проекта необходимо осуществление различных видов коммуникаций, включая:

  • внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями, с потребителями, прессой, общественностью и т.д.);
  • формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);
  • письменные и устные;
  • вертикальные и горизонтальные.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и средств связи для повышения эффективности взаимодействия, обеспечивая доступ к электронным базам данных, электронной почте, видеоконференциям и специализированным веб-порталам.

Менеджер проекта и другие его участники должны обладать определенными коммуникационными навыками для эффективного использования различных каналов связи. Отправитель отвечает за то, чтобы информация была ясной, недвусмысленной и полной, чтобы получатель мог правильно ее воспринять. Для уверенности в правильном ее понимании получатель должен подтвердить, что информация получена полностью и понята. Различные каналы связи обеспечивают разные уровни надежности, точности, искажений (табл. 21.2). Это надо учитывать в процессе осуществления коммуникаций.

Таблица 21.2 Относительные характеристики передачи информации по различным каналам коммуникации

Информационный

канал

Надежность

Точность

Уровень

искажений

Устный

Низкая

Низкая

Высокий

Письменный

Высокая

Средняя

Средний

Электронный

Средняя

Высокая

Низкий

Важная форма рабочего взаимодействия менеджера и исполнителей проекта — совещание. Так, по статистике, совещания могут занимать от 30 до 80% времени контакта руководителя проекта с участниками команды. Без применения специальных навыков подготовки и проведения совещаний существует серьезная опасность неэффективного расходования рабочего времени участников, а в итоге — снижения эффективности взаимодействия и ухудшения морального климата в команде.

Параллельно выполняется документирование хода работ — сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.

Основные промежуточные результаты хода работ должны быть задокументированы. Документация проекта может включать переписку, докладные записки и т.д. Эту информацию нужно содержать, насколько это возможно, в систематизированном виде. Члены команды проекта могут вести персональные записи в единой книге записей по проекту. Документирование результатов хода работ включает:

  • оформление и верификацию окончательных данных;
  • сохранение результатов с целью дальнейшего использования.

Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и кодирования текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.

Отчетность об исполнении включает сбор информации и ее распространение участникам проекта. Это информация о текущем состоянии дел, прогноз по исполнению оставшихся работ, об использовании ресурсов, рисках, проблемах, изменениях. Отчетность может включать информацию, описывающую:

  • в каком состоянии находится проект (например, соответствие фактических показателей по срокам и бюджету плановым);
  • достигнутые результаты или степень достижения целей проекта в соотношении к произведенными затратами, или отношение того, что уже завершено, к тому, что все еще выполняется;
  • прогнозы — моделирование будущего состояния и успешности проекта с учетом достигнутых результатов.

Отчетность обычно должна представлять информацию о содержании, расписании, издержках и качестве проекта. Для многих проектов требуется также информация о рисках и поставках. Отчеты могут как отражать полную информацию по проекту, так и концентрироваться только на отклонениях.

Отчеты о выполнении суммируют и организуют собранную информацию и представляют результаты аналитической работы. Отчеты должны представлять те виды информации и с той степенью подробности, которая требуется различным участникам проекта в соответствии с планом коммуникаций.

Значительное количество отчетов базируется на обработке фактических результатов состояния работ проекта, сравнении их с плановыми показателями, анализе причин отклонений и тенденций к отклонениям в будущем, прогнозировании с учетом тенденций.

Анализ отклонений включает сравнение фактических результатов с плановыми или ожидаемыми. Наиболее часто анализируются отклонения по затратам и календарному плану, но отклонения от плана по содержанию, ресурсам, качеству и рискам часто также важны.

Анализ тенденций включает исследование зависимости результатов проекта от времени, для того чтобы определить, улучшилось или ухудшилось исполнение.

В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например расчет графика по методу критического пути, ресурсный и стоимостной анализ, подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы. Таким образом, решение данных задач подразумевает использование компьютерного моделирования.

В настоящее время на рынке представлено значительное количество программных пакетов, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ. В основе данных пакетов лежат методы сетевого планирования и анализа критического пути. Кроме того, существуют специализированные пакеты для планирования и контроля затрат по проекту. Пакеты календарного планирования — основа для создания информационной системы УП. Более подробно данное ПО рассмотрено в п. 21.2.

Проект и его фазы после достижения поставленных целей либо при остановке проекта должны быть формально завершены.

Административное завершение состоит в подтверждении и документировании результатов и формальной приемке продуктов проекта заказчиком, инвесторами и пользователями. Административное завершение также включает создание полного архива проектных материалов в том виде, который позволяет проводить анализ эффективности проекта и использовать накопленную информацию в будущем.

Полный набор документов должен быть подготовлен к архивации участниками проекта. Если в компании ведутся нормативные базы данных, то они должны быть обновлены по результатам проекта. Если проект исполнен по контракту или если осуществлялись значительные закупки, особое внимание следует обратить на архивацию коммерческих и контрактных документов.

Предисловие

Введение в управление проектами

Основные фазы управления проектами

Специальные вопросы управления проектами

Процессы управления проектами

Управление рисками

  1. Основные понятия и структура управления рисками
  2. Методы анализа проектных рисков
  3. Методы снижения рисков
  4. Организация работ по управлению рисками

Информационные системы управления проектами

  1. Управление коммуникациями
  2. Информационная система управления проектами