Экономическая библиотека онлайн

Международные проекты

По мере интеграции России в мировое экономическое пространство все более актуальным для российских специалистов становится знание международных процедур управления инвестиционными проектами, ставших своего рода «эсперанто».

В самом деле, структура и порядок управления проектами практически не зависят от страны, в которой осуществляется. Законодатели «моды» — немногочисленные крупные управляющие (и инжиниринговые) компании, осуществляющие проекты по всему миру, — Fluor Daniel Corporation, Technip-Coflexip, Bechtel, Parsons, Man, Petrofac, Foster Wheeler Inc., AMEC, ABB Group, World Super Engineering и некоторые другие. Методические каноны прописаны в стандартах и рекомендациях профессиональных ассоциаций специалистов по УП, таких как PMI (США), IPMA (Швейцария).

Культура управления крупными проектами развивалась в Европе и Америке в течение десятилетий по ходу возникновения все более масштабных задач. За это время возникло достаточно большое количество грамотных проект-менеджеров (далее — менеджеров), в университетах были созданы специальные программы, получили широкое распространение комплексные программные продукты и т.д. На се-

Рис. 12.15. График реструктурирования и сокращения затрат

годняшний момент в России число по-настоящему грамотных менеджеров невелико. Большинство из них опираются на интуицию и опыт, не используя спектр существующих технологий, особенно информационных. К тому же не следует забывать, что язык межнационального общения — английский и соответственно основная масса профессиональной литературы издана на английском языке. Суммируя все сказанное, можно сделать вывод о том, что причиной отсутствия российских специалистов на рынке услуг по профессиональному управлению является недостаточное, по мнению потенциальных заказчиков и партнеров, знание «правил игры».

Цель настоящего параграфа — вооружить российских специалистов, желающих стать полноправными партнерами в реализации так называемых международных проектов, системными рекомендациями по основным процедурам управления инвестиционными проектами. Под международными мы будем понимать проекты, осуществляемые для зарубежного заказчика/партнера как за рубежом, так и на территории России. Естественно, положения настоящего параграфа в полной мере относятся к любым инвестиционным проектам, участники которых хотят реально обеспечить современный международный подход к их осуществлению. По сути, ниже представлены основные результаты исследования (Case Study), основанного на опыте многих компаний и инвестиционно-строительных проектов.

Подготовка к реализации международных проектов состоит из двух основных частей: в первой приводятся процедуры и работы, которые должны быть выполнены в компании с целью получения контракта (на прединвестиционной фазе); более развернутая вторая часть посвящена процедурам реализации контракта. Важно понимать, что работа над проектом начинается не в момент подписания контракта, а задолго до этого.

Структура должностей (в проектной команде и в управляющей компании) приведена по «максимуму», в расчете на мультипроектную деятельность крупной управляющей компании. Понятно, что в небольших компаниях/проектах один сотрудник может совмещать несколько функций.

Большинство примеров взято из опыта нефтегазовых инвестиционно-строительных проектов. Вместе с тем важно понимать, что практически все описываемые процедуры присутствуют в крупных проектах любых отраслей.

Поскольку УП невозможно без использования современных информационных технологий, основные этапы управления международными проектами — структурное разбиение работ, планирование, мониторинг и некоторые другие — должны осуществляться с помощью современного программного обеспечения. В настоящее время чаще всего используются различные версии программного комплекса Primavera (например, Project Planner 3.1. Данный программный комплекс получил широкое распространение среди компаний, осуществляющих крупные проекты).

В международных проектах широко используется понятие «центр финансовой ответственности» — ЦФО (вместо указания конкретного структурного подразделения). Это сделано в связи с тем, что организационные структуры управления компаниями — участницами международных проектов весьма многообразны, а типы ЦФО сводятся к нескольким: это могут быть центры затрат, дохода или выручки, прибыли, инвестиций. Кроме того, выделение ЦФО является следствием подхода к структурным подразделениям как финансовым бизнес-единицам. Процедуры УП призваны построить на некоем структурном «скелете» управляющей компании (рис. 12.16) и определить взаимосвязи управляющей компании с командой проекта (рис. 12.17).

Существующие формальные правила осуществления международных проектов не являются панацеей от неудач: наряду с использованием всех методик следует придерживаться следующих простых правил:

– опираться на здравый смысл;

– эффективно взаимодействовать с другими участниками проекта;

– предвидеть и решать проблемы по мере их возникновения;

– действовать исходя из интересов компании.

Рис. 12.16. Принципиальная организационная структура управляющей компании

 

Предисловие

Введение в управление проектами

Основные фазы управления проектами

Специальные вопросы управления проектами

Процессы управления проектами

Управление рисками

  1. Основные понятия и структура управления рисками
  2. Методы анализа проектных рисков
  3. Методы снижения рисков
  4. Организация работ по управлению рисками

Информационные системы управления проектами

  1. Управление коммуникациями
  2. Информационная система управления проектами