Отличают генеральную цель (миссию) проекта от целей первого и последующих уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов (рис. 2.5).
Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.
Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательные процедуры:
1) стратегический анализ;
2) разработку и выбор стратегии;
3) реализацию стратегии.
Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (так называемый SWOT-анализ [4]).
К числу факторов внешней среды относят:
— технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);
— ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
— экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);
— ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);
— социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);
— политические (внешняя, внутренняя, экономическая политика);
Рис. 2.5. Взаимосвязь миссий, целей, сценариев и стратегий развития проектного комплекса (ПК)
— экологические (уровень загрязнения, мероприятия по охране окружающей среды);
— конкуренты (количество, возможности).
Внутренняя среда включает:
— целевые рынки (нишу, в которой работает фирма, круг ее потребителей);
— маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);
— сбыт (объем продаж, скидки);
— каналы распределения (как, через кого осуществляется продажа);
— производство (оборудование, технологии, площади);
— персонал (квалификацию, численность, мотивацию, корпоративную культуру);
— снабжение (поставщиков, условия и системы поставки);
— исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
— финансы (структуру капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);
— номенклатуру продукции (степень диверсификации);
— стратегию, которая разрабатывается исходя из миссии, целей организации на основе результатов SWOT-анализа. Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех организационных уровнях. Различают:
— корпоративную стратегию (общее направление развития, т.е. стратегию роста, сохранения или сокращения);
— деловую стратегию (стратегию конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода [4]:
1) лидерство в издержках,
2) дифференциацию (уникальность по какому-либо направлению),
3) концентрацию на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);
— функциональную стратегию (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).
Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:
— географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;
— выбор корпоративной стратегии;
— выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;
— установку основного соотношения «продукт — рынок» для разработки концепции маркетинга;
— функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;
— выбор оптимальной группы клиентов;
— основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;
— использование средств для обеспечения усиления положения на рынке — либо объединение усилий с другими компаниями, либо осключительно собственные средства.
Реализация стратегии подразумевает в первую очередь необходимость определенных изменений в организационной структуре и организационной культуре, поэтому часто требуется создать специальные координационные механизмы в дополнение к имеющейся структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.
Существенный элемент стратегии — фактор так называемой организационной культуры, включающий (см. также гл. 19):
— видение (философию) организации;
— господствующие ценности;
— нормы и правила поведения;
— ожидания предстоящих изменений;
— процедуры и поведенческие ритуалы.
