На практике российские компании идут к сертификации на соответствие требованиям стандарта ^О 9001:2000 по-разному. Однако на основе практического опыта выработан подход, который признан эффективным с точки зрения достижения конечной цели сертификации: создание системы менеджмента качества, позволяющей организации добиваться реальных конкурентных преимуществ за счет высокого уровня удовлетворенности потребителей, снижения числа дефектов, уменьшения затрат, сокращения сроков поставок.
Основные шаги рекомендуемого подхода к инжинирингу СМК приведены на рис. 17.25. Рассмотрим их подробнее.
Исходная предпосылка создания СМК на основе ^О 9001:2000 — стратегическое решение высшего руководства компании. Успех в создании действенной СМК возможен там, где высшее руководство глубоко прониклось идеей о том, что менеджмент качества — важный инструмент поддержания долгосрочной конкурентоспособности бизнеса, и готово выделять под решение этой задачи ресурсы организации, в том числе самый важный из них — собственное время и внимание (см. п. 18.1).
При создании команды проекта ключевую роль играют следующие моменты.
Согласно стандарту в компании должен быть назначен уполномоченный представитель высшего руководства по качеству. Как правило, это высокопоставленный руководящий сотрудник (на уровне заместителя руководителя организации), который, с одной стороны, непосредственно связан с проблемами качества на предприятии, с другой — обладает достаточными полномочиями и авторитетом, чтобы решать возникающие вопросы. Очень часто на эту должность назначаются заместители, в чьем ведении находятся вопросы производства. Уполномоченный представитель назначается на эту должность на длительный срок. Вопросам менеджмента качества уделяется значительная часть его рабочего времени.
Второй важный член команды — это руководитель отдела менеджмента качества, который имеется или должен быть создан в организации. Руководитель отдела свое время полностью посвящает вопросам менеджмента качества. Если требуется, то в состав команды могут быть включены и другие сотрудники отдела менеджмента качества.
В компании согласно стандарту должны быть внутренние аудиторы. В качестве таковых могут выступать сотрудники отдела менеджмента качества.
Команда должна быть межфункциональной. Это означает, что в нее нужно включить представителей важнейших функциональных подразделений (желательно руководителей). Важно, чтобы в команде работал и представитель службы персонала.
При создании команды проекта нужно обязательно предусмотреть обучение вопросам менеджмента качества ее ключевых участников, если обучение не было проведено ранее. В первоочередном порядке обучение должно пройти высшее руководство компании, уполномоченный представитель высшего руководства, руководитель отдела менеджмента качества, внутренние аудиторы.
Сформированная на межфункциональной основе команда проекта разрабатывает план его реализации по созданию СМК и утверждает у высшего руководства компании.
Проектирование СМК на основе требований международного стандарта ^О 9001:2000 — очень ответственный этап, состоящий из нескольких шагов. В результате проектирования в компании появляется проект СМК, утвержденный высшим руководством компании.
Учитывая важность этапа проектирования СМК, рассмотрим его подробно (рис. 17.25).
Проектирование СМК начинается с разработки политики и целей в области качества. Политика и цели в области качества произ- водны от миссии компании, ее видения (какой компания видит себя в будущем; чего она хочет добиться, работая на рынке) и стратегии (на каких рынках и в каких сегментах компания работает; что она предлагает своим потребителям; какие виды действий она выполняет).
Исходный пункт для разработки политики и целей в области качества — стратегия бизнеса. В каких-то случаях существующая стратегия бизнеса может быть изложена на бумаге в форме специального заявления о стратегии. Очень часто в российских компаниях нет формального документа, в котором была бы четко изложена желаемая стратегия. Если такого документа нет, то его лучше создать. Во многих случаях оказывается, что при попытке изложить стратегию бизнеса на бумаге между высшими руководителями компании, акционерами неожиданно выявляются противоречия и несогласие.
В заявлении о стратегии целесообразно отразить значение, которое, по мнению высшего руководства, имеет менеджмент качества как инструмент создания реальных конкурентных преимуществ (высокий
Рис. 17. 25. Инжиниринг СМК на основе ІБО 9001:2000: основные шаги
Рис. 17. 26. Инжиниринг СМК на основе ^О 9001:2000: проектирование СМК
уровень удовлетворенности клиентов, низкое число дефектов, высокая скорость операций, низкие затраты) и достижения соответствующих финансовых результатов.
На основе заявления о стратегии разрабатывается политика компании в области качества, в рамках которой высшее руководство в развернутом виде представляет свои взгляды о вкладе менеджмента качества в общий успех на рынке. Впоследствии политика в области качества будет включена в руководство по качеству либо будет сформулирована в виде отдельного документа, а руководство по качеству (РК) будет ссылаться на него.
На основе стратегии, сформулированной в заявлении и политике, компания определяет цели в области качества, которые также включаются в состав документации СМК.
Высшее руководство и команда проекта определяют область действия СМК, т.е. те направления деятельности компании, которые будут проходить сертификацию. Компании имеют право сертифицировать не все направления своей деятельности, а лишь те, которые сочтут необходимыми. Область действия также отражается в РК.
Следующий этап в проектировании СМК — это моделирование бизнеса. Моделирование бизнеса подразумевает выполнение четырех шагов:
идентификация бизнес-процессов;
описание бизнес-процессов;
проектирование сети бизнес-процессов;
документирование бизнес-процессов.
Идентификация бизнес-процессов означает определение перечня тех процессов, которые подлежат описанию (моделированию) в СМК. Этот перечень определяется с учетом положений стандарта 1БО 9001:2000 и выбранной области действия СМК. При этом нужно иметь в виду, что общее число бизнес-процессов, обеспечивающих необходимое качество конечных результатов деятельности организации, может составлять несколько десятков. Однако не все процессы оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. Поэтому первоочередное внимание должны быть уделено ключевым и критическим бизнес-процессам.
Ключевые бизнес-процессы оказывают наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка ее реализации, уменьшение издержек и др.
Критические бизнес-процессы — это процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к выполнению которых могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества и, следовательно, результатов бизнеса. Эти процессы подлежат незамедлительной коррекции и улучшениям.
За определением перечня следует описание бизнес-процессов. Рекомендуется, чтобы в описание каждого бизнес-процесса были включены следующие элементы:
полное наименование процесса;
код процесса;
определение (сущность, основное содержание процесса);
цель (необходимый или желательный результат процесса);
владелец (отвечает за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса);
руководитель (отвечает за текущее планирование и ведение процесса с целью достижения запланированных результатов);
нормативы (нормы, в соответствии с которыми осуществляется процесс);
входы процесса;
выходы процесса;
ресурсы для выполнения процесса;
процессы поставщиков (источники входов);
процессы потребителей (пользователи выходов);
измеряемые параметры процесса;
показатели результативности процесса (степень соответствия реальных значений показателей запланированным);
показатели эффективности процесса (связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами).
Проектирование сети бизнес-процессов означает установление взаимосвязей между ними. Для решения этой задачи целесообразно идентифицированные бизнес-процессы представить в форме логически взаимоувязанной графической сети. Ее построение лучше поручать специально образованной аналитической группе, возглавляемой одним из членов высшего руководства организации. Для проектирования сети процессов используется несколько графических методов и специализированное программное обеспечение (ПО), предназначенное для их реализации. Наиболее часто применяются такие инструменты, как блок- схемы (с использованием ПО — MS Visio), IDEFO-диаграммы (BPWin 4.0, MS Visio), ARIS-диаграммы (ARIS Toolset).
Все бизнес-процессы, подпадающие под действие СМК, подлежат документированию. Целесообразно осуществлять документирование бизнес-процессов и организационной структуры компании таким образом, чтобы они оказались в едином документе, например в положении об организации деятельности. Удобной в этом плане признана матрица «функции — процессы» (см. табл. 17.7), в которой функции подразделений приведены в соответствие с бизнес-процессами:
Таблица 17.9 Пример матрицы «функции — процессы»
Применение этой матрицы позволяет выявить взаимосвязи между процессами и функциями, а также осуществлять эффективные коммуникации между функциональными подразделениями, участвующими в выполнении бизнес-процессов.
Следующий шаг — обучение межфункциональных команд развития процессов. Для того чтобы осуществлялось реальное совершенствование бизнеса, требуется вовлечение в эту работу каждого сотрудника организации. При этом сотрудники, участвующие в работе по совершенствованию деятельности, должны быть обучены. Как правило, программа первоначального обучения включает следующие основные темы:
основы (основные принципы) менеджмента качества (см. п. 17.1);
простые методы менеджмента качества (см. п. 17.2);
статистическое управление процессом (применение контрольных карт) (см. п. 17.2);
работа в межфункциональных командах;
роль СМК в реализации стратегии бизнеса компании.
В дальнейшем программа обучения сотрудников расширяется в зависимости от потребностей конкретной компании.
Обученные межфункциональные команды проводят анализ бизнес-процессов «как есть». Для проведения такого анализа используются модели бизнес-процессов, которые были созданы на этапе моделирования бизнеса. Существенное обстоятельство заключается в том, что модели бизнес-процессов — это лишь представления менеджеров компании о том, как функционирует процесс. Но эти представления часто отличаются от того, как процессы выполняются в реальной жизни. Установление таких несоответствий между воображаемой и подлинной реальностью составляет основную задачу проведения анализа бизнес-процессов «как есть».
Кроме того, при проведении такого анализа выявляются и фиксируются источники явных потерь при выполнении бизнес-процессов. Для практического решения этой задачи рекомендуется исполь- зовать «Карту потока создания ценности» (карту потока процесса)
[32].
Проведенный анализ бизнес-процессов «как есть» позволяет выработать план развития бизнес-процессов «как будет». Все эти проработки документируются с целью дальнейшего включения в документацию СМК.
Завершается проектирование СМК документированием СМК и ее последующим утверждением высшим руководством компании. При документировании используются все материалы предыдущих проработок.
Документация СМК должна включать:
документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;
РК;
документированные процедуры, требуемые стандартом
— 9001:2000;
документы, необходимые организации для обеспечения уверенности в эффективном планировании, реализации и управлении ее процессами, в том числе рабочие инструкции (описывают отдельные комплексные технологические процессы), контрольные инструкции (описывают отдельные процедуры проведения контрольных и испытательных мероприятий), нормативную документацию и техническую литературу.
РК, как правило, имеет структуру, совпадающую со структурой стандарта ISO 9001:2000 [14], и охватывает все применяемые элементы стандарта, необходимые для предприятия, включая:
— область применения СМК;
— документированные процедуры, созданные для СМК, или ссылки на них;
— описание взаимодействия между процессами СМК;
— необходимые приложения.
После создания проекта СМК начинается этап его внедрения. Основные задачи этого этапа включают:
Рис. 17.27. Иерархическая схема документации СМК
интенсивные внутриорганизационные коммуникации относительно внедрения и начала функционирования СМК в организации;
сбор первоначальной информации относительно условий и параметров функционирования СМК и фиксация этой информации в записях по качеству;
внесение в СМК изменений по результатам выявленных недостатков и несоответствий.
В результате реализации этого этапа СМК начинает адекватно отражать действительно протекающие в компании процессы, т.е. становится действующей.
После того как СМК внедрена, начинается этап применения. На этом этапе должно начаться реальное совершенствование деятельности компании в соответствии со стратегией, показанной на рис. 17.1. Для решения этой задачи на практике на основе информации, собранной на этапах проектирования и внедрения СМК, формулируются первые проекты по совершенствованию бизнес-процессов и формируются соответствующие межфункциональные команды. По результатам выполнения этих проектов межфункциональными командами собирается и фиксируется в записях по качеству информация о функционировании СМК и достигнутых бизнес-результатах. Бизнес-результаты должны выражаться в приросте значений показателей, важных для реализации стратегии бизнеса компании.
На этом этапе также проводятся внутренние аудиты и анализ функционирования СМК со стороны высшего руководства.
После того как СМК внедрена и начала применяться, руководство компании подает в избранный сертифицирующий орган заявку на проведение аудита на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000. Заключается соответствующий договор.
Вначале сертифицирующий орган проводит предварительный (камеральный) аудит. Сертифицируемая компания представляет комплект документации СМК в сертифицирующий орган. Аудиторы проверяют документацию и составляют отчет. Если замечаний к представленной документации СМК немного и они не носят принципиального характера, сертифицируемой компании предлагается устранить замечания и пройти сертификационный аудит. Если замечаний к представленной документации много или они носят принципиальный характер, сертифицируемой компании предлагается пройти дополнительный предсертификационный аудит непосредственно на предприятии, по результатам которого устранить замечания и уже затем выходить на сертификационный аудит.
На основе предварительного аудита документации СМК составляется план проведения аудита непосредственно на сертифицируемом предприятии. В соответствии с этим планом аудиторы прибывают на сертифицируемое предприятие и получают разъяснения и дополнительные письменные свидетельства о функционировании СМК со стороны высшего руководства компании, представителя высшего руководства по качеству, руководителей функциональных подразделений, владельцев бизнес-процессов, руководителя отдела менеджмента качества, внутренних аудиторов и других (в том числе рядовых) сотрудников компании. По результатам этой работы аудиторы выносят свое решение о возможности сертификации данной компании на соответствие требованиям ISO 9001:2000.
Как правило, сертифицирующий орган по результатам своей работы составляет замечания и дает время для их устранения (до трех месяцев). Если сертифицирующий орган имеет большое количество существенных замечаний, то в выдаче сертификата он отказывает; сертифицируемой компании предлагается пройти повторный аудит после их устранения. После устранения вынесенных замечаний сертифицирующий орган принимает решение о выдаче сертификата.
В дальнейшем сертифицирующий орган проводит наблюдательные аудиты.
