Корпоративные стандарты управления проектами

Деятельность компании, реализующей проекты, как правило, регламентируется несколькими ключевыми (рамочными) документами. К ним относятся корпоративные стандарты управления компанией — Project Management Body of Knowledge (PMBOK) американского Института управления проектами (Project Management Institute —

PMI) и стандарт ISO 9001. Политику компании определяют также положения, заложенные в корпоративную культуру компании, ее внутренние нормы и т.д. В настоящее время большое распространение имеют и другие подходы, в частности так называемые деятельностный и менеджерский, они выражены в международных квалификационных стандартах ICB IPMA (International Competence Baseline I PMA). Профессиональные национальные ассоциации почти 40 стран создали свои PM Body of Knowledge (подробнее см. в гл. 3).

В общем случае под корпоративными стандартами управления (КСУ) подразумевается система документов, описывающих порядок управления бизнес-процессами, ресурсами компании и регламентирующих отношения акционеров, менеджеров и работников. Стандарты представляют собой текстовые и графические описания процедур регистрации, хранения, обработки и анализа информации.

Различают общие КСУ компанией и проектами. Корпоративный стандарт может включать как документы, определяющие общие принципы реализации проектов в компании (корпоративная политика по УП, общие положения и классификация проектов), так и детальное описание процессов и методик, а также нормативнорегламентную и методическую документацию.

При построении любой системы управления необходима разработка нормативно-регламентной базы (НРБ), которая определяет объекты управления (организация, подразделение, проект, программа и т.п.), процессы, порядок и сроки выполнения управленческих задач, распределение обязанностей между участниками процессов, состав, формы и содержание выпускаемых документов и другие обязательные для исполнения требования.

В зависимости от специфики отрасли, масштаба и потребностей организации, направленности проектов и других особенностей НРБ может распространяться на различные объекты управления и управленческие процессы. Например, НРБ может регламентировать управление компанией по ключевым показателям; инвестиционной и инновационной деятельностью; бюджетирование, календарное планирование и контроль сроков; управление коммуникациями, рисками, изменениями, контрактами, персоналом.

Типовая структура НРБ включает следующие документы:

— общие положения и терминологию;

— классификацию и описание объектов управления (проектов, программ, портфелей проектов);

— описание процессов УП;

— описание проектных структур и ролей;

— формы и состав основных документов по УП.

Общая часть описывает назначение, порядок ведения и область применения НРБ, а также используемые сокращения и аббревиатуры и глоссарий терминов.

Классификация проектов, программ, портфелей проектов описывает типовые проекты и другие объекты управления, критерии классификации, структуру, типовые жизненные циклы, параметры планирования и контроля.

Процессы УП описывают структуру, состав и порядок выполнения процессов УП, входную и результирующую информацию, распределение ответственности, сроки выполнения отдельных операций и процессов. Комплексы процессов обычно описывают с учетом особенностей различных типов проектов. Регламенты, как правило, включают описание следующих процессов:

— формирование программы развития (сбор заявок, ранжирование и отбор проектов);

— запуск проекта (принятие решения о начале проекта, назначение руководителя, утверждение документов);

— планирование (разработка, согласование и утверждение календарных и прочих планов и бюджетов);

— выполнение, отчетность и контроль (выдача заданий, составление отчетов, контроль выполнения);

— завершение проекта (принятие решений о завершении проекта, завершение расчетов, анализ полученного опыта, архивирование);

— управление изменениями и рисками.

Проектные структуры и роли в проектах описывают организационную структуру УП, программами и портфелями проектов, распределение функций, ответственности и полномочий по управлению ими. Документация может включать отдельные положения о проектном офисе и других проектных структурах.

Альбом форм основных документов по УП содержит перечень форм (шаблонов) рабочих документов, порождаемых в ходе реализации процессов управления, а также порядок их применения.

В зависимости от детальности проработки стандартов процессы управления различными типами проектов, программ и портфелей, а также положения о проектных структурах и ролях могут оформляться в виде отдельных документов, например:

— процедура инициации венчурных проектов;

— процедура постпроектного мониторинга результатов;

— положение об офисе УП;

— положение о менеджере проекта;

— положение о кураторе проекта.

Исполнение процессов и задач, описанных в НРБ, может опираться на принятые в компании методики. Методические документы определяют рекомендации по выполнению конкретных процедур управления, использованию подходов, методов и инструментов. В компаниях в рамках стандарта часто разрабатываются следующие методики:

— расчета и анализа ключевых показателей, характеризующих стратегию компании;

— ранжирования и отбора инвестиционных и инновационных проектов;

— финансово-экономического моделирования инвестиционных проектов и их оценки;

— календарного планирования и контроля сроков;

— контроля проектов по методу освоенного объема;

— расчета показателей бюджетов проектов;

— аттестации персонала.

Как уже было упомянуто выше, управление крупными компаниями производится в соответствии с КСУ. В табл. 11.1 показана номенклатура базовых (системообразующих) стандартов. В табл. 11.2—11.4 приведена номенклатура КСУ в разрезе бизнес-функций и общая структура КСУ.

Таблица 11.1

Система базовых КСУ