Организационный проект — особенно для новых и сложных предприятий/компаний — разрабатывается в две стадии [7, 9].
I.Эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реорганизации.
II.Рабочий проект, разрабатываемый в три этапа:
1)формирование общей структурной схемы. На этом этапе определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено организационное проектирование. На этом этапе определяются такие характеристики организационной структуры, как перечень проектируемых подсистем, число уровней в системе управления, степень централизации полномочий и ответственности на разных уровнях, формы взаимоотношений с окружающей средой, требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению системы;
2)разработка состава основных подразделений и связи между ними. На этом этапе определяются организационные решения для всех структурных уровней, включая распределение задач между ними и построение внутриорганизационных связей.
3)регламентация организационной структуры. Она включает: определение состава и численности подразделений, распределение задач и работ между конкретными исполнителями с установлением персональной ответственности, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ, принятие решений о технологии обработки информации, расчеты затрат на управление и показателей эффективности проектируемой структуры.
Задание на разработку организационного проекта реорганизации компании должно включать:
— характеристику предприятия, подготавливаемую заказчиком на основе специального вопросника;
— динамику показателей производственно-хозяйственной деятельности;
— анализ трудового контингента: структуры аппарата управления, квалификационного состава, текучести кадров;
— анализ проблемы, в связи с которой возникла необходимость совершенствования системы управления (расширение фирмы, снижение эффективности производства, отставание от конкурентов, недовольство работников, акционеров, падение престижа и др.);
— анализ пожеланий заказчиков;
— сроки разработки;
— состав задания и организационного проекта новой фирмы (показан в [2]).
Примерная последовательность разработки организационного проекта компании отражена на рис. 12.14.
Рис. 12.14. Схема работы по созданию организационного проекта развития компании
Для описания регламентации ответственности при выполнении сложных задач разрабатываются документы, получившие название органиграмм, и матрицы распределения ответственности между подразделениями и исполнителями [1, 2].
Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями, их внутренними структурными уровнями и отдельными работниками. Органиграмма позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций.
В матрицах распределения ответственности более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются совместные права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений.
Сложность проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Таким образом, процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе взаимодополняющих методов: аналогий, экспертно-аналитических, структуризации целей, организационного моделирования и др.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в компаниях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой структуре. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственными организациями и определение границ и условий их применения.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении компании силами квалифицированных специалистов, для того чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, наиболее гибкий и всеохватывающий, применяется в тесном сочетании с другими и имеет многообразные формы реализации:
— диагностический анализ особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления;
— проведение экспертных опросов руководителей и специалистов организации для выявления требуемых характеристик аппарата управления с обработкой полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.);
— научные экспертные принципы формирования организационных структур управления. К таким методам следует отнести построение организационной структуры исходя из системы целей, а также отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления и др.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную составляющие, а также последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности. К основным типам организационных моделей относятся:
— математические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств или с помощью машинных имитационных языков (например, модели многоступенчатой оптимизации, системной, «индустриальной» динамики и др.);
— графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примеры: «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;
— натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты, управленческие игры и т.п.;
— математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, работающих в аналогичных условиях. Примеры: регрессионные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и др.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертноаналитический, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций важнее роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих — диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможности проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).
Ниже приведена возможная структура организационного проекта реструктуризации, отвечающая вышеизложенным требованиям к проектам рассматриваемого типа.
1.Принятая методология, исходные нормативы.
2.Анализ состояния компании, в том числе:
2.1.организационно-управленческие факторы;
2.2.финансово-экономические факторы.
3.Концепция реструктуризации.
4.Проект изменения организационной структуры.
5.Проект изменения мощности/численности производственных / управленческих единиц.
6.Проект изменения функций управления.
7.Проект(ы) развития реорганизуемых элементов компании.
8.Расчет затрат на реализацию проекта.
9.Календарный график реализации проекта.
10.Расчет эффективности проекта.
11.Оценка рисков (заказчика).
12.Формы авторского надзора разработчика.
Совокупность перечисленных документов вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.
Макет графика реструктуризации показан на рис. 12.15.
