Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на его успех.
Схема возможных вариантов организации строительства приведена на рис. 2.10. Альтернативными традиционной генподрядной организации строительства являются три схемы:
1) схема прямого подряда, устраняющая институт генеральных подрядчиков — заказчик-застройщик (заказчик) заключает все договоры по проекту, включая договор на ПИР/инжиниринг и на эксплуатацию объекта, напрямую с исполнителями;
2) схема проектного управления, предполагающая реализацию проекта через так называемую управляющую компанию;
3) девелоперская схема, отличие которой от схемы проектного управления состоит в том, что она основана на полной ответственности компании-девелопера за результаты проекта.
Целесообразность применения каждой из указанных схем обосновывается специальным организационным проектом/бизнес- планом.
Переход к рыночным условиям хозяйствования заставил транс — формироваться практически всех участников строительства, так как потребовалась гибкость, которой прежние организационно-структурные формы были лишены. Сформировались организационные структуры, ранее в российской практике не применявшиеся.
Выделяют следующие принципиальные организационные формы, детально рассмотренные в гл. 6:
— функциональную структуру, предполагающую использование существующей иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;
— дивизиональную форму организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам);
— проектную структуру. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
— матричную структуру. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:
1) слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;
2) сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;
3) жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.
Прочие организационные формы УП, зависящие от условий реализации проекта, детально рассмотрены в гл. 6.
