Содержание проекта определяет его структуру с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда.
Рис. 6.6. Выделенная организационная структура
Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру УП, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, то возможны варианты выделенной (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (степень «выделенности», естественно, может быть разная), а если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то здесь требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант называется управление по проектам.
Такая выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые временно выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Степень выделенности может быть разной — от отдельного независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.
Рис. 6.7. Управление по проектам
В данном случае выделенная организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам. Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.
Рис. 6.8. Всеобщее управление проектами
При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляется общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. В случае если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами.
Описанные выше три типа организационных структур (выделенная, управление по проектам и всеобщее УП ) применяются в следующих случаях:
- генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению им и выполняет все либо основную часть работ по его реализации;
- заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые внутренние проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации. Например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или предприятие в целом).
Рис. 6.9. Двойственная (dual) организационная структура
В случае если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления им организации, возникает так называемая двойственная организационная структура УП. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по УП, в котором представлены обе организации, в их равноценном участии в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта — по одному от каждой организации, имеющих полномочия по совместному принятию решений.
Двойственная организационная структура применима в следующих случаях:
- заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют равное значение в процессах принятия решения в системе УП либо выполняют работы одинаковой важности;
- существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в его результатах и принимающих активное участие в его реализации.
Рис. 6.10. Сложные организационные структуры
В случае участия в проекте более двух организаций, имеющих различные значимые функции, возможно реализовать так называемые сложные организационные структуры УП. Существуют три принципиальные разновидности таких структур. УП реализует:
- заказчик;
- генеральный подрядчик;
- специализированная управляющая фирма.
В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются им и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.
В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру УП, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по УП, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.
В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» заказчик поручает функции по управлению проектом фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.
Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по УП, но доминацией в этой системе обладает управляющая фирма.
Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур для УП можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое) (рис. 6.11). При этом следует оговориться, что в данном случае понимается под вертикальным разделением труда. Здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под горизонтальным разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.
Классическим вариантом реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам является функциональная организационная структура. Пример классической функциональной организационной структуры представлен на рис. 6.12. Ее общие преимущества и недостатки представлены в табл. 6.1.
Рис. 6.11. Классификация организационных структур в пространстве горизонтального разделения труда
Таблица 6.1. реимущества и недостатки функциональной организационной структуры
Преимущества | Недостатки |
| Стимулирует деловую и профессиональную специализацию | Стимулирует функциональную изолированность |
| Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях | Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей |
| Улучшает координацию в функциональных областях | Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, таким образом снижая эффективность коммуникаций |
| Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях | Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем |
| Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития | При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию |
В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные моменты, указанные в табл. 6.1.
Наиболее часто применяемыми механизмами горизонтальной интеграции функциональных структур являются посредники и команды.
Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании, что изображено на рис. 6.13.
Рис. 6.12. Функциональная структура управления
Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на постоянной основе.
Рис. 6.13. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников (представителей проектов)
На рис. 6.14 показаны две команды внутри существующей функциональной структуры. Сплошные линии соединяют членов этих команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу.
Подробно вопросы формирования команд УП рассмотрены в гл. 19.
Матричные организационные структуры. При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью.
Рис. 6.14. Функциональная организационная структура с использованием команд
Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя таким образом матричную организационную структуру, пример которой изображен на рис. 6.15.
Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию: не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по УП.
На левом краю спектра (см. рис. 6.11) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. Такой руководитель может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационного центра.
Рис. 6.15. Матричная организационная структура инвестиционностроительной компании
Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и обычно имеет свой собственный штат.
Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рис. 6.16. Руководитель проекта 1 (РМ1) подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами.
На проект 1 назначено три человека из отдела производства, полторы ставки из отдела маркетинга, полставки из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и полставки из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.
Рис. 6.16. Иллюстрация сильной матричной организационной структуры
Исходя из того что в проекте задействовано больше всего специалистов из производственного и научно-технического отделов, можно сделать вывод: проект 1 представляет собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса; проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка; проект 3 — касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.
Все виды матричных организационных структур имеют свои преимущества и недостатки, приведенные в табл. 6.2.
Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в том случае, когда необходимо управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.
Таблица 6.2. Преимущества и недостатки матричных организационных структур
Преимущества | Недостатки |
| Проект и его цели находятся в центре внимания, так же как и потребности клиентов | Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту |
| Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов | Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов |
| Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта | Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений |
| Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы | Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов |
Проектно-целевая структура возникает в том случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.), что изображено на рис. 6.17. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организаций и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне либо функционируют автономно от структур участников проекта.
Рис. 6.17. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений
По сути, представленная на рис. 6.17 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных тем, что принципиальное значение имеет достижение целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем, что эти структуры временны.
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в табл. 6.3.
Таблица 6.3. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
Преимущества | Недостатки |
| Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя | Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов |
| Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается единое направление усилий этих сотрудников | Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются |
| Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании | Снижается технологичность в функциональных областях |
| Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и, если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты | Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования |
| Существует единство выработки решений и отдачи команд | У членов команды проекта возникает озабоченность в связи с потерей рабочего места после завершения проекта |
| Достигается простота и гибкость в УП | В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и часто негативная конкуренция между проектами и их командами |
Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 6.4.
Дивизиональные структуры. К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка или дифференцируют свою внутреннюю деятельность, ориентируясь на определенных клиентов или отдельные виды товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру.
Таблица 6.4. Сравнение организационных структур управления проектом
Организационная структура | Функциональная | Матричная | Проектно-целевая | ||
Характеристики проекта | Слабая | Сбалансированная | Сильная | ||
| Полномочия руководителя проекта | Крайне незначительные | Ограниченные | От слабых до средних | От средних до высоких | От высоких до неограниченных |
| Доля организацизационных ресурсов, задействованных для выполнения пректа | Практически О% | От 0 до 25% | От 15 до 60% | От 50 до 95% | От 85 до 100% |
| Роль руководителя проекта | Временная | Временная | Постоянная | Постоянная | Постоянная |
| Обычные названия руководителя проекта | Координатор/лидер проекта | Координатор/лидер проекта | Проект-менеджер/руковдитель проекта | Проект-менеджер/руковдитель программы | Проект-менеджер/руковдитель программы |
| Статус команды проекта | Временный | Временный | Временный | Постоянный | Постоянный |
Так, на рис. 6.18 представлена продуктовая дивизиональная структура организации.
Рис. 6.18. Продуктовая дивизиональная организационная структура
К числу таких структур можно отнести также структуры: — ориентированные на тип клиентов (потребителей);
- региональные организационные;
- ориентированные на различные сектора рынков.
Смешанные (гибридные) организационные структуры. Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые смешанные, или гибридные, структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Так, например, некоторой известностью обладают «частичные» матрицы (пример представлен на рис. 6.19). Такая организационная структура применяется тогда, когда предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же выполняют свою работу в обычном режиме.
Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими, что и проиллюстрировано на рис. 6.20.
Рис. 6.19. Пример гибридной организационной структуры — «частичная» матрица
Рис. 6.20. Смешанная проектно-функциональная организационная структура
Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Так, некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются сотрудники и отделы, и далее по мере «умирания» проекта из него выводятся остающиеся незадействован- ными подразделения и отдельные работники.
Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции, очень часто оно предполагает функциональную структуру. Например, если результатом проекта является не создание одного-единственного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг, хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации. Тем не менее в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств каждое из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.
