Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

В связи с тем что выбор и разработка организационной структуры УП является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.

Это прежде всего принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными в п. 6.1 принципами. Указанные три принципа взаимосвязаны и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.

Обобщенно связь между видами организационных структур по содержанию и по уровню структуризации показана на рис. 6.22.

Рис. 6.22. Организационные структуры в двумерном пространстве «направления интеграции — уровень структуризации»

Кроме того, существует общая зависимость выбираемой организационной структуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме организационной структуры (см. п. 6.3). Такая зависимость представлена в табл. 6.6. С помощью условных обозначений показано, какую организационную структуру целесообразно применять при той

Таблица 6.6. Зависимость вида организационной структуры по содержанию проекта и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта

Условные обозначения:

Эффективность применения организационных структур в зависимости от схемы взаимоотношений участников и содержания проекта

– — низкая

–+ — скорее низкая, нежели высокая

+– — скорее высокая, нежели низкая

+ — высокая

++ — очень высокая эффективность применения

Целесообразный уровень структуризации деятельности

белый цвет ячеек — низкий

серый цвет ячеек — средний

темно серый цвет ячеек — высокий

или иной схеме взаимоотношений участников проекта и какой уровень структуризации при этом избрать.

Так, для выделенной структуры наиболее целесообразны функциональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что выделенная структура функционирует практически автономно от «материнской» и поэтому требует не горизонтальной интеграции двух структур, а централизованного контроля, что может быть достигнуто как с помощью функциональной, так и проектной структуры. Этим же обусловлен сравнительно высокий уровень структуризации (формализации) деятельности. В случае необходимости может быть достигнута либо функциональная специализация, либо горизонтальная интеграция.

Управление по проектам требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Наиболее целесообразными являются матричные структуры, которые позволяют совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой. Обычно уровень структуризации при этом требуется не выше среднего.

Всеобщее УП целиком и полностью организует деятельность в виде проектов, поэтому для него предпочтительней использовать горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.

Двойственная организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции деятельности двух равных участников проекта, структура которых может быть любой. В этом случае предпочтительней всего использовать механизм посредников, в рамках которого не выдвигается особых требований к изменению структур участников.

Для более тесной интеграции деятельности двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектно-целевые структуры, при этом требуются серьезные изменения структур самих участников. Высокий уровень структуризации нужен для четкого разграничения полномочий и ответственности участников, не всегда согласных друг с другом.

Схема «управление за заказчиком» предполагает большее использование вертикальных структур. Это объясняется тем, что заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур возможно для большей интеграции деятельности заказчика по проекту.

В рамках схемы «управление за генподрядчиком» целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе УП и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление за управляющей фирмой».

С случае же совместной деятельности управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилить между ними интеграцию под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этих целей пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это особенно целесообразно при долгосрочном проекте, который начинает жить во многом самостоятельно и не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции деятельности по проекту.

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование, современные методы и средства которого описаны в п. 6.6. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает следующие документы:

— организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);

— штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

Рис. 6.23. Общая последовательность разработки и создания организационных структур УП

— положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;

— методические инструкции, технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов);

— требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);

— график и бюджет проекта.

На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.

Таким образом, принципиально деятельность по разработке и созданию организационной структуры УП можно представить в виде четырех блоков, представленных на рис. 6.23.

В каждом конкретном случае в силу неповторимости проектов данная общая последовательность может приобретать свою специфику.