Корпоративная система управления проектами (КСУП) представляет собой комплекс организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и УП в компании.
Внедрение в компании КСУП предполагает, что управление программами и проектами производится при помощи специализированной организационной структуры в рамках принятой в компании методологии с использованием проектно-ориентированной информационной системы.
Создание эффективной корпоративной системы УП предполагает наличие трех компонентов (рис. 11.2):
— нормативно-регламентного и методологического обеспечения (стандарта);
— технического и информационного обеспечения;
— организационного и кадрового обеспечения.
Переоценка значимости инструментальных средств и недостаточное внимание к созданию эффективной организационной структуры управления, мотивации персонала часто являются причиной неудач и разочарований при построении КСУП. И наоборот, практически невозможно обеспечить эффективную реализацию управленческих процедур без использования современных средств обработки информации и коммуникаций. Наличие единой информационной модели планирования проектов и единой информационной среды — важнейший фактор, обеспечивающий работоспособность команд проектов и руководителей разного уровня в оперативном режиме.
Комплексное внедрение КСУП предполагает сбалансированное развитие всех основных составляющих системы управления. Игнорирование или недостаточное внимание одному из компонентов значительно снижает эффективность системы в целом. Например, маловероятно эффективное применение корпоративного стандарта специалистами, не владеющими базовыми знаниями в области УП и не прошедшими обучения по применению процедур и методик самого стандарта. И наоборот, обучение персонала только общим принципам и методикам УП без учета специфики компании и корпоративных стандартов даст ограниченные результаты.
Разработка и внедрение КСУП представляет собой комплекс последовательных мероприятий (внутрикорпоративный проект), требующий тщательной проработки как стратегии, так и тактики реализации.
Цели проекта внедрения КСУП, как правило, отражаются в показателях повышения эффективности реализуемых в компании проектов, программ развития и инвестиционного процесса в целом. Результатами данного проекта могут быть работающие формальные процедуры запуска, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проектов и программ, необходимые организационные структуры (например, стратегический комитет, проектный офис и др.), положения по основным ролям участников проектов (главный менеджер, куратор и др.), специализированная информационная система, обученный персонал, база нормативных показателей, архив документов по реализованным проектам.
К особенностям проектов внедрения КСУП можно отнести:
— сложность формулирования и согласования четких целей и требований к конечным результатам и критериям успеха. Возможное изменение (уточнение) этих требований в ходе проекта;
— повышение формализации в подготовке и принятии управленческих решений, что предполагает повышение требований к квалификации и степени ответственности персонала, следствием чего является высокая зависимость от человеческого фактора;
— необходимость проведения организационных изменений, что может быть связано с конфликтом интересов отдельных подразделений и руководителей.
Таким образом, проект внедрения КСУП относится к типу «открытых», т.е. к проектам, которые достаточно сложно спланировать с высокой степенью точности на начальных этапах и соответственно планирование и реализация подобных проектов выполняется поэтапно, с учетом достигаемых результатов. Для успеха таких проектов особую важность приобретают задачи разработки общей стратегии реализации с выделением ключевых фаз и промежуточных результатов.
Следует учитывать, что переход на единые технологии управления проектами в различных компаниях осуществляется по-разному. Выбор той или иной стратегии реализации проекта обусловлен как спецификой проектов компании, так и текущим состоянием развития бизнеса, готовностью компании к внедрению (организационной зрелостью — см. п. 11.5). Разработку стратегии обычно начинают с анализа предпосылок и задач внедрения КСУП, расстановки приоритетов достижения результатов с учетом рисков и ограничений.
Типовые риски подобных проектов связаны как с организационными ошибками — выбором неправильной стратегии, ошибочным позиционированием проекта в компании, так и с человеческим фактором — недостаточной мотивацией, низкой квалификацией персонала (см. гл. 19 и 20).
Чаще всего встречаются следующие причины рисков:
— ошибки целеполагания и определения проекта, отсутствие сбалансированного подхода к стратегии внедрения;
— неадекватные ожидания участников проекта;
— отсутствие (недостаточность) поддержки высшего руководства и других ключевых участников;
— ошибки при построении команды проекта;
— недостаточная квалификация и мотивация персонала.
Ошибки целеполагания и определения проекта внедрения КСУП,
как правило, связаны с тем, что данная задача понимается в компании ограниченно, не рассматривается как проект, нет понимания реальных масштабов и сложности проекта. Как следствие, работы по внедрению начинаются с решения локальных задач, например с покупки программного обеспечения, при отсутствии четких требований к конечным результатам. Отсутствие планов, нереальные сроки, недооценка ресурсных потребностей (в том числе по причине недостаточного учета скрытых работ и объемов привлечения сотрудников из различных подразделений компании) ведут к потере управляемости, срывам и в итоге к снижению веры в успех участников проекта на всех уровнях.
Неадекватные ожидания участников отчасти являются следствием нечеткого определения проекта. Руководство компании может иметь завышенные ожидания относительно скорости и глубины проведения изменений (хочется «все и сразу»). Опыт показывает, что завышенные начальные ожидания могут вести к разочарованию и потере интереса к проекту при появлении первых трудностей. Из наиболее часто встречающихся заблуждений участников можно назвать переоценку роли внешних консультантов (консультанты придут и сами все сделают), а также недооценку роли и объема работ в проекте персонала компании. Часто недооценивается уровень сопротивления изменениям. Нередкие явления — конфликт интересов участников при перераспределении зон ответственности и полномочий, разное понимание задач и возможностей системы различными пользователями.
Изменения в системе УП компании, как правило, влияют на процессы формирования и реализации стратегии ее развития и соответственно требуют согласования на самом высоком уровне руководства. Отсутствие (недостаточность) поддержки высшего руководства и других ключевых участников проекта приводит к задержкам в принятии (утверждении) основных организационных решений по внедрению КСУП и соответственно к серьезным рискам для проекта.
Риски, связанные с ошибками построения команды проекта, включают и недостаточный уровень полномочий и позиционирования в компании менеджера проекта, и «узость» команды (с точки зрения активного вовлечения специалистов компании — будущих пользователей КСУП). Если в проекте участвуют внешние консультанты, то одно из важных условий успеха — создание единой команды, говорящей на одном языке и понимающей как специфику предметной области, так и принципы применения проектно-ориентированного управления.
Большим препятствием для внедрения системы может быть недостаточная квалификация и мотивация персонала. Эффективное применение формализованных процессов управления предполагает как базовые управленческие знания (осознанное применение тех или иных методик и процедур), так и определенный уровень владения информационными технологиями. Очень важно также понимание выгод от внедряемой системы как для компании, так и персонально для участников (облегчение взаимодействия, прозрачная система вознаграждения, карьерные перспективы).
Основные (критические) факторы успеха проекта внедрения КСУП таковы:
1)наличие согласованных целей и результатов проекта;
2)поддержка со стороны высшего руководства;
3)создание реально работающей совместной команды;
4)наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски);
5)учет требований пользователей;
6)достаточная квалификация участников и пользователей проекта;
7)наличие системы мотивации всех участников проекта;
8)наличие системы коммуникаций, контроля и управления изменениями;
9)апробация на пилотном проекте;
10)использование адекватных информационных технологий.
Факторы успеха с первого по четвертый определяют стратегию реализации проекта и очень важны для его старта.
Начиная проект, мы оцениваем, насколько четко определены и зафиксированы цели (как краткосрочные, так и стратегические), критерии успеха, результаты и границы проекта. Конечно, консультанты могут помочь разработать соответствующие документы, но важно добиться одинакового понимания и одобрения как руководства компании, так и всех ключевых членов проектной команды.
Оценивая уровень поддержки со стороны высшего руководства, мы рассматриваем его персональную заинтересованность, понимание необходимости изменений в управлении бизнес-процессами, готов — ность участия в принятии решений по проекту. Кроме того, оценивается косвенная поддержка высшего руководства в назначении персонала и руководителей проекта (менеджера и куратора), делегировании им соответствующих полномочий.
Создание реально работающей команды проекта предполагает возможность ее построения в составе специалистов компании и внешних консультантов. Активное участие руководства и специалистов заказчика в работе совместной команды проекта, реальные полномочия (власть) руководителя и куратора проекта должны быть обеспечены на самых ранних этапах. Важное значение может иметь запуск с самого начала проекта программы внутреннего маркетинга (с целью вовлечения сотрудников в проект и обеспечения положительного отношения к нему).
Важность следующего фактора достаточно очевидна. Наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски) позволяет более четко определить ответственность различных участников, в том числе внешних и внутренних, за результаты, обеспечить координацию их действий, обосновать перед руководством потребность в ресурсах.
Факторы с пятого по десятый в большей степени связаны с тактикой реализации проекта и важны для избежания проблем в процессе его осуществления. Однако уже в ходе предварительного обследования можно оценить данные факторы и учесть их при разработке стратегии и планов. Дополнительная, повторная их оценка в ходе проекта также полезна для понимания его динамики и направления развития.
Учет требований пользователей (менеджеров проектов и функциональных менеджеров компании, участников команд), их вовлечение в разработку может усложнить этот процесс, но позволяет минимизировать сложности этапа внедрения системы в режим реального пользования, избежать отторжения. В идеале все потенциальные пользователи должны понимать полезность результатов проекта и активно вовлекаться в процесс разработки и тестирования. На начальной стадии проекта оценивается потенциальная возможность конструктивного вовлечения пользователей в проект, их интересы и опасения.
Недостаточная квалификация участников и пользователей проекта в области технологий управления, в том числе информационных, и методологии может стать существенным ограничением при внедрении системы. В начале проекта внедрения оценивается как квалификация руководства компании и текущая квалификация персонала в конкретной предметной области, так и готовность к обучению, необходимость и возможность привлечения дополнительного персонала.
Оценка мотивации участников проекта включает, например, анализ понимания их интересов (прежде всего высшего руководства, менеджеров проектов, а также других участников). Ожидают ли участники проекта улучшения условий их работы от внедрения новых проектных технологий, реальных личных выгод (обучения, опыта работы с новыми технологиями, увеличения заработной платы, карьерного роста и т.д.) или рассматривают нововведения лишь как дополнительную загрузку с непонятными условиями оплаты? Понимают ли члены команды проекта, каким образом будут оцениваться результаты их работы и устраивает ли их подобная постановка вопроса?
Эффективная система коммуникаций, контроля и управления изменениями особенно важна для проектов открытого типа, предполагающих динамическое управление и определенную гибкость в принятии решений с учетом достигнутых результатов. Система контроля предполагает, что все ключевые параметры проекта отслеживаются (расписание работ, бюджет, ресурсы, настроение команды проекта), разработана система внесения изменений, команда проекта получает полную и своевременную информацию о текущем состоянии дел и т.д.
Большинство процедур и методик УП в компании разрабатываются на основании опыта и предположений руководителей и сотрудников, а также опыта внешних консультантов, полученного на предыдущих проектах. Система должна быть проверена на реальных проектах компании. Важный этап ее внедрения — апробация на пилотных проектах. От того, насколько удачно выбраны пилотные проекты и организована опытная эксплуатация системы, зависит успех внедрения системы в компании в целом.
Используя приведенные выше критические факторы успеха проекта КСУП, можно оценить готовность компании к внедрению системы с учетом имеющихся рисков. Исходя из полученных результатов могут быть выбраны различные стратегии внедрения.
Высокая степень готовности компании позволяет реализовать наиболее целостную и последовательную сбалансированную стратегию внедрения. Данная стратегия предполагает:
— начальную глубокую проработку и согласование целей;
— высокую степень проработанности планов внедрения от начала до завершения проекта;
— сфокусированность на отдельных факторах, получивших низкие оценки на начальных этапах;
— планирование проекта в виде последовательности фаз, на каждой из которых внедряется законченное, работоспособное решение.
Такой подход позволяет повысить определенность ожидаемых и получаемых результатов, продуманность, комплексность и завершенность каждого этапа, отказаться от авральных методов работы, требующих значительной вовлеченности высшего руководства.
Если результаты оценки показывают недостаточную готовность компании к внедрению КСУП (нет необходимых условий для разработки и запуска полномасштабного проекта), то для такой ситуации можно попытаться использовать стратегию «быстрой полезности», характеризующуюся следующими параметрами:
— круг решаемых в ходе первого этапа задач очень узкий, конкретный, прикладной;
— работа на наиболее значимых проектах, с демонстрацией реальных результатов и полезности для всех участников;
— широкое использование коучинга как технологии решения конкретных задач на рабочем месте с конкретным менеджером;
— регулярная демонстрация результатов высшему руководству для формирования у него убежденности в полезности начинания и повышения уровня вовлеченности;
— значительное внимание базовому обучению персонала компании в области УП.
Стратегия полномасштабного внедрения разрабатывается по итогам результатов первого этапа.
Независимо от ситуации, в которой стартует проект, менеджер должен понимать, что внедрение КСУП предполагает реализацию комплекса внутрикорпоративных изменений. Цикл управления изменениями включает три последовательных этапа: «разморозки» ситуации; реализации изменения; фиксации изменения (рис. 11.3).
Для повышения вероятности успеха проводимых изменений желательно с самого начала добиться:
— комплексного рассмотрения организационного проекта;
— четкого понимания целей проекта всеми его участниками: пусть первоначальный объем внедрения будет мал, но понятен и принят всеми;
— сбалансированного подхода (разработка стандарта, применение информационных технологий, обучение персонала). Игнорирование отдельных составляющих может существенно снизить эффективность результатов;
Рис. 11.3. Базовый цикл управления изменениями при внедрении КСУП
— назначения менеджером проекта управленца, причем выше среднего звена, а не технического специалиста в одной предметной области, например ИТ-специалиста;
— создания совместной команды заказчика и консультантов. Максимально влиять на проект можно на начальной фазе. Чем раньше будет создана совместная команда, тем лучше. Чем активнее будут вовлечены в этот процесс представители заказчика и пользователи системы, тем выше вероятность успеха;
— включения в команду проекта представителей высшего руководства;
— организации внутренней РЯ-акции по проекту, рассылки регулярного информационного бюллетеня;
— разработки эффективной многоуровневой системы оперативного и укрупненного контроля для уровней менеджера и заказчика проекта.
