Проекты — основная организационная форма реализации стратегии компании, но эффективное управление только на уровне отдельных проектов не всегда обеспечивает достижение стратегических целей компании оптимальным образом. Нередки примеры, когда цели на уровне отдельных проектов достигаются, а стратегические цели на уровне компании в целом — нет. Кроме того, как правило, проекты в компании реализуются не изолированно, а зависят от других проектов и текущей операционной деятельности.
Добиться максимального эффекта от проектного менеджмента в организации возможно за счет комплексного применения проектных подходов к управлению на всех уровнях руководства и принятия решений в компании. Важнейшим связующим звеном между стратегическим менеджментом и уровнем управления отдельными проектами является портфель проектов и программы.
Программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.
Цели на уровне программы, как правило, связаны со стратегическими целями организации и могут формулироваться на долгосрочную перспективу и уточняться по мере реализации программы.
Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать экономического эффекта, в то время как осуществление всей программы должно планироваться таким образом, чтобы обеспечивать максимальный конечный эффект для компании.
Например, программа выхода на региональные рынки может включать затратные проекты, связанные с изменением организационной структуры и технологий продаж, открытием филиалов. Каждый из этих проектов может являться убыточным в отдельности, но в целом программа должна обеспечить значительный рост объемов продаж и экономический эффект. В состав программы может входить и операционная деятельность, обеспечивающая выход на запланированные объемы продаж.
Портфель проектов — множество проектов и программ, объединенных для удобства управления.
Проекты и программы в портфеле могут иметь (или не иметь) взаимосвязанные цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам.
Программа и портфель проектов — инструменты реализации стратегического плана организации.
В компании может существовать одновременно несколько портфелей проектов, управление которыми осуществляется относительно независимо.
Например, в компании с проектно-ориентированным типом производства относительно независимо формируются портфель заказов (контрактных проектов) и портфель проектов развития. При формировании и мониторинге портфеля заказов основные критерии оптимизации — максимизация целевых финансовых показателей производственной деятельности с учетом ограничений и оптимизация загрузки производственного персонала и оборудования. А при формировании портфеля проектов развития — поддержание существующего производственного процесса и реализация стратегии развития компании. На рис. 11.4 показаны области применения управления портфелями проектов в организации. Рассмотрим более подробно организацию управления программами и портфелями проектов.
Управление программами.
В программу обычно объединяют группу взаимосвязанных проектов, управление которыми осуществляется скоординированно. Такое управление позволяет получить дополнительные выгоды и усилить общий эффект от реализации проектов по сравнению с их реализацией по отдельности. Программы могут также включать деятельность, которая не относится к отдельным проектам в программе, например начальные фазы эксплуатации актива, продажи.
Управление программой — это централизованное координированное управление взаимосвязанными проектами для достижения стратегических выгод и целей программы. Наличие стратегических выгод, общих ресурсов, взаимозависимости, необходимость скоординированного планирования — именно эти факторы определяют, нужно ли управлять множеством проектов как программой.
Проекты могут быть взаимозависимы при соблюдении следующих условий: имеются взаимосвязанные цели, общий заказчик, общие технологии или ресурсы. В рамках управления программой проводится анализ всех взаимозависимостей между проектами и определяется оптимальная стратегия реализации данной программы. Это влияет на планирование и организацию исполнения каждого проекта в рамках программы. Управление множеством проектов, объединенных в программу, может предусматривать оптимизацию затрат, расписания работ, распределения человеческих ресурсов в интересах программы в целом.
Руководитель программы должен поддерживать необходимый баланс между ожиданиями и требованиями участников, часто противоречащими друг другу, временными и ресурсными ограничениями, которые неизбежно возникают во взаимозависимых проектах.
В рамках организационной структуры руководства программой могут выделяться следующие роли:
- куратор (директор) программы. Отвечает за стратегию и политику ее реализации, поддержку программы внешним окружением;
- совет управления программой. Обладает полномочиями принимать стратегические решения относительно содержания, бюджета, расписания программы, а также решать проблемы и предотвращать риски;
- менеджер программы. Пользуется поддержкой офиса программы, отвечает за работы по ее исполнению;
- менеджеры проектов. Отвечают за своевременное предоставление отчетов по своим проектам. При выявлении рисков и проблем должны сразу же сообщать о них или принимать меры по их разрешению.
Процессы управления программой во многом соответствуют процессам управления отдельным проектом.
Группы процессов управления программой перечислены ниже:
- процессы инициации. Обеспечивают авторизацию программы или проектов внутри нее. Определяются выгоды от реализации программы, создается соответствующий план;
- процессы планирования. Определяется оптимальный план действий для достижения выгод и выполнения объема работ по программе;
- процессы организации исполнения. Обеспечивают интеграцию и организацию работы участников проектов и мобилизацию ресурсов для реализации плана программы в целом и достижения ожидаемых выгод;
- процессы мониторинга и контроля. Оценивается реализация программы и соответствующих проектов — достигаются ли ожидаемые выгоды. Выявляются отклонения от плана реализации, при необходимости выполняются корректирующие действия;
- процессы завершения. Обеспечивают формальную приемку и оформление полученных результатов и выгод, подготовку итоговой отчетности по программе в целом.
Особенность реализации процессов управления программой заключается в необходимости согласования отдельных проектов в рамках программы и в нацеленности на получение дополнительных выгод для компании за счет управления изменениями и интеграции результатов отдельных проектов.
Для обеспечения согласованного управления различными проектами, входящими в программу, создается соответствующая организационная структура, а также разрабатываются единая политика и процедуры, определяющие общие правила УП, входящими в программу, и программой в целом.
Единая политика и процедуры могут регламентировать следующие требования и процессы, общие для всех проектов программы:
- общие требования к разработке документов, утверждению документации и решений в рамках программы;
- общий подход к управлению изменениями;
- систему показателей для оценки успеха отдельных проектов и программы в целом;
- общие подходы к управлению рисками, проблемами, выгодами;
- соответствующие меры контроля, обеспечивающие постоянное соблюдение процедур.
Общая политика и регламенты создаются силами офиса программы с привлечением к работе совета управления данной программой и команд проектов.
Основные фазы жизненного цикла программы и связь с другими уровнями управления представлены на рис. 11.5. Этот рисунок — основа для разбиения программ на ряд последовательных этапов, описываемых далее.
Первый этап:
Анализ осуществимости и обоснование программы.
Основная цель этого этапа — обеспечение поддержки и одобрения программы. Решение о необходимости ее реализации принимается исходя из целей развития бизнеса. Для этого создается краткое описание программы, где перечисляются ее стратегические цели и ожидаемые выгоды. На этом этапе необходимо обосновать потребность в реализации именно программы в целом, а не ряда отдельных проектов.
Анализ осуществимости и обоснование программы включает:
- определение целей программы и их соответствия стратегическим целям организации;
- определение ключевых заинтересованных сторон — участников процесса одобрения программы, а также определение их ожиданий и интересов;
- разработка так называемого бизнес-кейса, демонстрирующего осуществимость и необходимость программы, а также подтверждение стратегической ценности предложенного бизнес — изменения;
- согласование и утверждение устава программы ключевыми заинтересованными сторонами;
- утверждение совета управления программой;
- назначение руководителя программы;
- разработка плана запуска программы.
Ключевые заинтересованные стороны программы — участники, которые могут повлиять на принятие решения о ее одобрении, и участники, которые могут повлиять на успех программы, если она будет одобрена.
Как правило, при принятии решения об одобрении (отклонении) программы рассматриваются следующие факторы:
- стратегическое соответствие долгосрочным целям организации;
- анализ выгод: определение выгод, планирование их достижения;
- предварительный бюджет, необходимый для реализации программы;
- общий объем доступных ресурсов;
- риски, связанные с программой.
Процесс одобрения может быть как формальным, стандартизированным, так и неформальным. Решение принимается на уровне органа, ответственного в компании за принятие стратегических решений, например стратегического или управляющего комитета, правления.
Результатами первого этапа жизненного цикла являются:
- решение переходить к следующему этапу реализации;
- устав программы, где фиксируется видение, ключевые цели, ожидаемые выгоды, ограничения по программе и предположения, которые будут учитываться при планировании;
- назначение руководителя программы;
- определение ключевых участников и общая схема ресурсного обеспечения;
- план этапа «Определение программы».
Второй этап:
Определение программы.
Цель второго этапа — создать и согласовать с основными заинтересованными сторонами план управления программой. К работам второго этапа можно отнести:
- уточнение соответствия миссии, видения, ценности программы целям организации;
- дополнительную проработку и оценку технической и экономической осуществимости программы;
- разработку стратегической карты реализации программы (включая основные вехи и укрупненный бюджет);
- разработку структуры и определение основных компонентов программы (проектов, процессов и других мероприятий);
- определение предварительной команды управления программой.
Третий этап:
Запуск программы.
Цель этого этапа — создать инфраструктуру, которая будет поддерживать исполнение программы и входящих в нее проектов. Главные результаты этого этапа включают:
- формирование команды программы;
- формирование офиса управления программой;
- создание системы руководства программой с учетом процедур одобрения и отчетности. Разработку процедур мониторинга и контроля проектов и программы в целом, получаемых выгод;
- поставку оборудования, создание необходимой для поддержки программы технической инфраструктуры;
- создание информационных систем и технологий коммуникации, а также обеспечение их поддержки.
Четвертый этап:
Исполнение программы и достижение выгод.
Цель этого этапа — инициировать проекты, входящие в состав программы, и координировать цели для достижения запланированных выгод.
Этот этап является итеративным и может длиться неопределенно долго, поскольку работы, перечисленные ниже, повторяются столько раз, сколько это необходимо, а выгоды (положительные результаты) постепенно накапливаются. Этап заканчивается только тогда, когда достигнуты запланированные выгоды программы или принимается решение закрыть ее по какой-либо причине.
На этом этапе выполняются следующие работы:
- формирование структуры проектов в рамках программы;
- создание организационных структур и запуск процессов контроля исполнения проектов;
- обеспечение менеджерами проектов определенной методологии управления ими;
- обеспечение соответствия получаемых результатов необходимым техническим требованиям;
- анализ прогресса (динамики продвижения) в реализации плана программы;
- определение изменений, которые могут повлиять на управление программой или запланированные выгоды;
- обеспечение координации общих работ и зависимостей между проектами или другими программами портфеля;
- определение рисков и проведение соответствующих действий по их уменьшению;
- определение проблем и проведение корректирующих воздействий;
- координация эффективного использования ресурсов в программе и проектах;
- обзор запросов на изменения и одобрение дополнительных работ (при необходимости);
- коммуникации с участниками и советом управления программой.
Пятый этап:
Завершение программы.
Цель данного этапа — выполнить необходимые процедуры закрытия программы. Пятый этап может включать следующие работы:
- обсуждение выгод с участниками и куратором программы;
- мотивация и роспуск команды программы: должно быть сделано все необходимое для перевода членов команды на другие работы;
- демонтаж инфраструктуры: должно быть сделано все необходимое для перевода ресурсов (оборудования) с целью их дальнейшего использования;
- подготовка отчетности и анализ извлеченных уроков — вся нужная информация должна остаться в базе данных организации, чтобы можно было обращаться к ней впоследствии при реализации подобных программ. К урокам можно отнести описание как недостатков (областей, требующих улучшения), так и положительных моментов, примеров лучшего опыта. Управление портфелем проектов рассматривается как централизованное управление одним или несколькими портфелями, в процессе которого реализуются следующие функции: идентификация, категоризация, оценка, отбор, расстановка по приоритетам, обеспечение сбалансированности портфеля, формирование обзоров и периодической отчетности, контроль, руководство проектами, программами и другими связанными работами (портфельными компонентами) для достижения ключевых показателей стратегического плана организации.
На рис. 11.6 представлены место и взаимосвязи управления портфелем со стратегией организации и деятельностью, направленной на создание новой стоимости.
При этом рассматриваются как операционный, так и проектный аспекты деятельности. Эффективность управления портфелем оценивается как получение оптимальных результатов выполнения программ, проектов, работ с заданными ограничениями.
Связь управления портфелем с управлением программами и проектами устанавливается через реализацию следующих функций менеджера портфеля:
- согласование проектов и других компонентов портфеля в соответствии со стратегией;
- обеспечение сбалансированности проектов между собой как частей одного портфеля;
- оценка стоимости и взаимосвязей проектов портфеля;
- определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов;
- включение проектов в портфель и исключение их из портфеля.
Система управления портфелем для эффективной поддержки выполнения представленных функций предусматривает выделение трех ключевых организационных структур:
- наблюдательный совет управления портфелем;
- менеджер (директор) портфеля проектов;
- офис управления портфелем проектов.
В стандартах PMI процессы управления портфелем представлены двумя группами:
- группа процессов выравнивания портфеля включает процессы управления им, позволяющие оценить проекты и принять решение о включении/исключении их из состава портфеля;
- группа процессов мониторинга и контроля включает процессы, обеспечивающие сбор отчетности, мониторинг основных показателей текущей деятельности и стратегических показателей и инициацию процессов выравнивания портфеля относительно стратегических целей.
